برداشت
آزاد از رنه مائوبورگن و چان کیم از Harward Business Review؛ برای تأمل بیشتر
░▒▓ ۳۰ درصد کارمندان امریکایی کار می‌کنند
■ گزارش ۲۰۱۳ «وضعیت محیط کار در امریکا» موسسه پژوهشی گالوپ نشان می‌دهد ۵۰ درصد کارمندان فقط وقت می‌گذرانند، در حالی که ۲۰ درصد دیگر نارضایتی خود را به شیوه‌های نامطلوب، اثرگذاری منفی بر همکاران، مرخصی رفتن زیاد و راندن مشتریان به واسطه خدمات‌رسانی ضعیف، نشان می‌دهند. گالوپ ارزیابی کرده که این گروه ۲۰ درصدی به تنهایی سالانه نیم تریلیون دلار به اقتصاد امریکا ضربه می‌زنند.
■ یک واقعیت در مورد فضای کاری امریکا این است که تنها ۳۰ درصد کارمندان به انجام کار خوب در شغل خود متعهدند.
■ دلیل این بی‌تعهدی گسترده چیست؟ به گفته گالوپ، راهبری سازمانی ضعیف، عامل کلیدی این اتفاق است.
■ بیشتر مدیران، نه فقط در امریکا، بلکه در سراسر دنیا، می‌دانند که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های آن‌ها پر کردن فاصله وسیع بین استعداد و انرژی بالقوه و واقعی کارمندانشان است. مدیر عاملی در این باره گفته «ما نیروی کار زیادی داریم که در سطوح مختلف تمایل به انجام کار خوب دارند. اگر بتوانیم آن‌ها را متحول کنیم – یعنی، با مدیریت کارآمد از آن‌ها بهره‌برداری کنیم – تعداد فراوانی کارمند خواهیم داشت که کارهای خوب فراوانی انجام خواهند داد».
■ مطمئناً مدیران نمی‌خواهند راهبران ضعیفی باشند. مشکل این است که آن‌ها درک روشنی از این‌که چه تغییراتی لازم است تا بهترین عملکرد را در هر نفر شناسایی کند و به بیشترین اثرگذاری برسد، ندارند. ما معتقدیم راهبران سازمانی می‌توانند از طریق رویکردی که آن را «راهبری اقیانوس آبی» می‌نامیم، به این درک برسند. این رویکرد از تحقیقات ما در مورد استراتژی اقیانوس آبی و مدلی که برای ایجاد فضای بازار جدید از طریق تبدیل افراد غیر مشتری به مشتری طراحی کرده‌ایم الهام می‌گیرد و مفاهیم و چارچوب‌های تحلیلی را برای کمک به راهبران سازمانی به کار می‌گیرد تا اقیانوس آبی استعدادها و انرژی‌های سازمان خود را به سرعت و با هزینه کم کشف کند.
■ بینش اصلی این است که می‌توان راهبری سازمانی را در اصل خدماتی دانست که افراد یک سازمان یا آن را «می‌خرند» یا «نمی‌خرند». در این صورت، هر راهبری مشتریانی دارد که عبارتند از: روسایی که باید به آن‌ها تفویض اختیار کند و کارمندانی که به راهنمایی و حمایت او نیاز دارند. وقتی افراد برای اقدامات راهبری شما ارزش قائل می‌شوند، در واقع، راهبری شما را می‌خرند و انگیزه می‌یابند که به آن تعهد داشته باشند، اما، وقتی کارمندان راهبری شما را نمی‌خرند، قید و بندی ندارند و دیگر مشتری شما نیستند. وقتی اولین بار راهبری سازمانی را از این منظر نگاه کردیم، شاهد بودیم که مفاهیم و چارچوب‌هایی که برای ایجاد تقاضای جدید و از طریق تبدیل افراد غیر مشتری به مشتری توسعه داده بودیم، می‌توانست تعدیل شود تا راهبران بتوانند کارمندان بی‌قید و بند را به کارمندان متعهد تبدیل کنند.
■ طی ۱۰ سال گذشته به همراه گاوین فریزر، کارشناس شبکه استراتژی اقیانوس آبی، با صدها نفر در سازمان‌های مختلف مصاحبه کرده‌ایم تا دریابیم راهبری سازمانی در چه قسمت‌هایی کمبود دارد و چگونه می‌تواند در عین حفظ باارزش‌ترین سرمایه راهبران – یعنی، زمان -متحول شود. نتایج تحقیق در این مقاله عنوان شده است.
░▒▓ تفاوت‌های کلیدی با رویکردهای مرسوم راهبری
■ راهبری اقیانوس آبی خیلی سریع یک مرحله تغییر را در قدرت راهبری به همراه می‌آورد. این نوع راهبری در چند شیوه مهم با رویکردهای راهبری سنتی متفاوت است. سه تفاوت برجسته عبارتند از:
■ ▀▄█▌ تمرکز بر عملکردها و فعالیت‌ها.
■ در طول چندین سال، تحقیقات زیادی به ارزش‌ها، کیفیت و سبک‌های رفتاری یک راهبری خوب بینش داده است و این‌ها مبنای برنامه‌های توسعه و مدیریت اجرایی بوده‌اند. فرضیه مطلق این است که تغییرات در ارزش‌ها، کیفیت و سبک‌های رفتاری در نهایت به عملکرد بهتر منجر می‌شود.
■ اما وقتی افراد این برنامه‌ها را مرور می‌کنند، به سختی شواهدی از تغییر قابل توجه به دست می‌آورند. مدیری گفته «بدون سال‌ها تلاش اختصاصی چگونه می‌توانید شخصیت یک فرد یا ویژگی‌های رفتاری او را تغییر دهید؟ آیا می‌توانید واقعاً بسنجید و ارزیابی کنید که راهبران این سبک‌ها و ویژگی‌های شخصی را درونی‌سازی کرده و می‌پذیرند؟ در تئوری پاسخ مثبت است، اما، در عمل باید گفت خیلی مشکل است».
■ در مقابل، راهبری اقیانوس آبی بر این‌که راهبران باید چه عملکرد و فعالیت‌هایی داشته باشند متمرکز می‌شود تا انگیزه تیم و بازدهی کسب‌وکار را بالا ببرد، نه این‌که راهبران کسب‌وکار باید چه کسانی باشند. باید تأکید کرد که این تفاوت اهمیت زیادی دارد. به طور برجسته، تغییر دادن عملکرد و فعالیت‌های افراد آسان‌تر از تغییر ارزش‌ها، کیفیت و ویژگی‌های رفتاری آن‌ها است. البته، تغییر فعالیت‌های یک مدیر راهکار کاملی نیست و داشتن ارزش‌ها، کیفیت و ویژگی‌های رفتاری درست مهم است، اما، فعالیت چیزی است که هر فردی می‌تواند با توجه به راهنمایی و بازخورد درست آن را تغییر دهد.
■ ▀▄█▌ ارتباط نزدیک با واقعیت‌های بازار.
■ برنامه‌های توسعه راهبری سنتی کاملاً کلی هستند و اغلب با تصویری که بنگاه‌ها در ذهن مشتری دارند یا نتیجه بازاری که انتظار می‌رود به دست آورند، فرق دارند. در مقابل، در راهبری اقیانوس آبی، افرادی که با واقعیت‌های بازار مواجه می‌شوند باید در مورد این‌که مدیرانشان چگونه به آن‌ها کمک می‌کنند تا بهترین خدمات را به مشتری و دیگر ذی‌نفعان اصلی سازمان بدهند یا در چه اموری جلوی آن‌ها را می‌گیرند، مستقیماً درگیر شوند. وقتی افراد درگیر تعریف فعالیت‌های راهبری می‌شوند، توان پیشرفت کردن را پیدا می‌کنند و برای ارائه راه‌حل‌های جدید در فضای کار انگیزه بالایی خواهند داشت. تمایل آن‌ها به کار مشارکتی پذیرش تصاویر جدید از راهبری سازمانی را به حداکثر می‌رساند و در عین حال، هزینه‌های اجرایی را کم می‌کند.
■ ▀▄█▌ قدرت دادن به مدیران در کلیه سطوح
■ توزیع راهبری در کلیه سطوح مدیریتی بیشتر برنامه‌های راهبری سازمانی بر مدیران اجرایی و پتانسیل اثرگذاری آن‌ها در حال حاضر و آینده متمرکز می‌شود، اما، کلید موفقیت یک سازمان، قدرت دادن به مدیران در کلیه سطوح است، چون عملکرد برجسته سازمانی اغلب به انگیزه و اقدامات مدیران میانی که رابطه نزدیک‌تری با بازار دارند، وابسته است.
■ راهبری اقیانوس آبی طوری طراحی شده که سه سطح مدیریتی ارشد، میانی و سرپرستان تیم‌ها را در برمی‌گیرد. اقیانوس آبی برای همه مدیران با وظایف مختلف، درجات مختلف قدرت و در محیط‌های کاری مختلف کاربرد دارد. توسعه قابلیت‌های راهبری در همه سطوح، استعدادهای نهفته را شناسایی می‌کند و به توده کارمندان انگیزه می‌دهد.
░▒▓ چهار مرحله راهبری اقیانوس آبی
■ اکنون، به مرور نحوه عملی کردن راهبری اقیانوس آبی در سازمان‌ها می‌پردازیم که شامل چهار مرحله است:
░▒▓ ۱ واقعیت راهبری خود را ببینید
■ اشتباه رایجی که سازمان‌ها مرتکب می‌شوند این است که قبل از حل اختلاف نظر در مورد عملکرد مدیران، وارد بحث تغییرات مدیریتی می‌شوند. بدون دانستن این‌که یک مدیر چه کاری انجام می‌دهد و در چه نقاطی ضعف دارد، نمی‌توان تغییرات موثری ایجاد کرد.
■ رسیدن به این شناخت، هدف مرحله اول است. این شناخت با کمک ابزاری که آن را «بوم راهبری» می‌نامیم به دست می‌آید و عبارت است از: تصاویر تحلیلی که نشان می‌دهد چگونه مدیران در هر سطحی زمان و تلاش خود را سرمایه‌گذاری می‌کنند. یک سازمان این فرآیند را با ایجاد این تحلیل‌ها در هر سه سطح مدیریتی شروع می‌کند.
■ تیمی متشکل از ۱۲ تا ۱۵ مدیر ارشد سازمان برای انجام این پروژه انتخاب می‌شوند. افراد منتخب باید وجهه خوبی در سازمان داشته باشند تا تیم فوراً به اعتبار برسد. سپس، تیم به سه زیرمجموعه تقسیم می‌شود که هر یک بر سطح خاصی متمرکز می‌شود و مسؤولیت مصاحبه با مشتریان مرتبط (یعنی دیگر مدیران و کارمندان زیردست آن‌ها) را بر عهده می‌گیرد.
■ هدف از این کار این است که مشخص شود افراد مدیریت فعلی را چگونه تجربه کرده‌اند و نیز مکالمه‌ای در مورد این‌که مدیران سازمان تاکنون، چه کرده‌اند و در هر سطحی چه باید انجام دهند، در سراسر شرکت آغاز شود. در مصاحبه‌ها از مشتریان پرسیده می‌شود که مدیران آن‌ها بیشتر وقت خود را روی چه فعالیت‌ها و عملکردهایی متمرکز می‌کنند و چه چیزهایی به آن‌ها انگیزه می‌دهد که از سوی مدیرانشان نادیده گرفته می‌شود. وارد شدن به جزئیات بسیار مهم است و باید به دقت روی بوم راهبری ترسیم شود. نتیجه‌ای که به دست می‌آید تقریباً، همیشه موثر است و عجیب نیست که در آخر ببینید ۲۰ تا ۴۰ درصد فعالیت‌ها و عملکرد مدیران در هر سه سطح، ارزش سؤال‌برانگیزی برای افراد بالادست یا زیردست آن‌ها ایجاد می‌کند. هم‌چنین، عجیب نیست که ببینید مدیران در ۲۰ تا ۴۰ درصد فعالیت‌هایی که برای افراد مصاحبه شونده مهم است، اصلاً سرمایه‌گذاری نمی‌کنند.
░▒▓ ۲ پروفایل‌های راهبری جایگزین ایجاد کنید
■ در این مرحله، زیرمجموعه تیم‌ها معمولاً، مشتاقند بدانند که پروفایل‌های راهبری موثر در هر سطح مدیریتی چه ویژگی‌هایی دارند. برای دستیابی به پاسخ این سؤال، آن‌ها با دو مجموعه سؤال به سوی مصاحبه‌شونده‌ها برمی‌گردند.
■ مجموعه اول سؤالات با این هدف تهیه شده‌اند که مشخص کنند کدام فعالیت یا عملکردی که روی بوم راهبری مشخص شده نقطه سرد (یعنی اموری که مدیران وقت زیادی به آن اختصاص می‌دهند، اما، ارزش زیادی ایجاد نمی‌کند) است و کدام نقطه گرم (به کارمندان انرژی و انگیزه می‌دهد، اما، در حال حاضر مدیران توجه چندانی به آن نشان نمی‌دهند) است.
■ مجموعه دوم مصاحبه‌شوندگان را وادار می‌کند که تفکرات خود را فراتر از مرزهای شرکت ببرند و بر فعالیت‌های کارآمد راهبری خارج از سازمان خود متمرکز شوند. در این مرحله، ایده‌های تازه در مورد کاری که مدیران می‌توانند انجام بدهند، اما، در انجام آن غفلت می‌کنند، ظهور می‌کند. باید بدانیم تجربیات شخصی کارمندان بینش بیشتری به ما می‌دهد. بیشتر ما با افرادی در زندگی‌مان روبه‌رو بوده‌ایم که به نوعی اثر مثبت بر ما گذاشته‌اند؛ از مربی ورزشیمان گرفته تا معلم، پدربزرگ، مادربزرگ یا رئیس قبلی ما. این الگوها هر که باشند، در این مرحله مهم است که از مصاحبه‌شونده‌ها بخواهیم با جزئیات مشخص کنند که چه عملکرد و فعالیت‌هایی را از سوی رهبر سازمان انتظار دارند که می‌تواند برای آن‌ها ارزش ایجاد کند.
■ زیرمجموعه‌ها یافته‌های حاصل از دور دوم مصاحبه‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند.
░▒▓ ۳ پروفایل‌های راهبری آینده را انتخاب کنید
■ بعد از دو تا سه هفته از زمان رسم و ایجاد تغییرات در بوم راهبری، زیرمجموعه‌ها نتایج را در «نمایشگاه راهبری» گزارش می‌دهند. شرکت‌کنندگان در این نمایشگاه عبارتند از: اعضای هیأت‌مدیره و مدیران ارشد، میانی و سرپرستان.
■ این نمایشگاه با اعضای تیم اصلی شروع می‌شود و آن‌ها تلاش می‌کنند فرآیند کار را روی بوم راهبری توضیح دهند. آن‌ها با توصیف تصاویر می‌گویند که چرا ایجاد تغییر ضروری است و تأیید می‌کنند که نظر مصاحبه‌شونده‌ها در کلیه سطوح در نظر گرفته شده است. اگر چه بوم راهبری اغلب واقعیتی تلخ را نشان می‌دهد؛ اما، باعث می‌شود تک تک مدیران برای تغییر هوشیار شوند؛ چون احساس می‌کنند همه آن‌ها در یک قایق قرار دارند. فایده این نمایشگاه این است که همه شرکت‌کنندگان تصویر واضحی از پروفایل راهبری فعلی شرکت در هر سطحی به دست می‌آورند.
░▒▓ ۴ فعالیت‌های راهبری جدید را رسمی کنید
■ بعد از این‌که نمایشگاه به پایان رسید، اعضای زیرمجموعه نتایج را با افراد مصاحبه‌شونده که در نمایشگاه حضور نداشتند در میان می‌گذارند.
■ سپس سازمان پروفایل‌های مورد توافق در هر سطح را در اختیار مدیران قرار می‌دهد. اعضای زیرمجموعه جلساتی با مدیران برگزار می‌کنند تا بوم‌هایشان را به آن‌ها نشان دهند و توضیح دهند چه فعالیت‌ها و عملکردهایی باید حذف شود، کاهش یا افزایش یابد و ایجاد شود. این مرحله به قدری تأثیرگذار است که مدیران روند تغییر را بر اساس آن آغاز می‌کنند.
■ سپس آن‌ها عهده‌دار ارائه گزارش مستقیم می‌شوند؛ به طوری که باید توضیح دهند پروفایل‌های راهبری جدید چگونه به آن‌ها کمک کرده و کارآمدتر شده‌اند. برای این کار جلسات منظم ماهانه تشکیل می‌شوند و بازخوردها دریافت می‌شوند. کلیه نظرات با مثال‌هایی خاص به تصویر درمی‌آید تا مشخص شود آیا آن مدیر توانسته فعالیت‌ها و عملکردهایی را که باید حذف می‌شد، کاهش دهد؟ اگر این‌طور بوده، چگونه این کار را انجام داده است؟ اگر نه، در چه نمونه‌هایی هنوز مشکل دارد؟ این جلسات اگر چه ممکن است در ابتدا هم برای کارمندانی که انتقاد کرده‌اند، و هم برای مدیرانی که رفتارهایشان موشکافی شده است، ناامیدکننده باشد؛ اما، زمان زیادی طول نمی‌کشد که نشانه‌های مثبت تغییر ظهور می‌کند و روحیه تیم را ارتقا می‌دهد.
░▒▓ چگونه یک رهبر اقیانوس آبی باشیم
■ همیشه با دیدن استعدادها و انرژی در سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار می‌دهیم، حیرت‌زده می‌شویم. متأسفانه همین قدر حیرت‌زده می‌شویم که این استعدادها چگونه به واسطه مدیریت ضعیف به هدر می‌روند. راهبری اقیانوس آبی می‌تواند پایانی بر این موضوع باشد.
■ بوم راهبری چارچوبی تصویری و منسجم ارائه می‌دهند که افراد می‌توانند با آن پیشرفت‌های حاصل شده در این زمینه را ببینند و در مورد آن بحث کنند. ماهیت بی‌طرفانه این فرآیند باعث می‌شود اجرا و نظارت بر تغییرات بسیار آسان‌تر از رویکردهای مدیریت سلسله مراتبی سنتی باشد. به علاوه، راهبری اقیانوس آبی با صرف زمان و تلاش‌های کمتر تحول ایجاد می‌کند؛ چون قرار نیست مدیران خودشان را تغییر دهند و عادت‌های روزانه خود را بشکنند، بلکه وظایفی را که دارند به راحتی تغییر می‌دهند. به عبارت بهتر، یکی از نقاط قوت راهبری اقیانوس آبی مقیاس‌پذیری آن است. نیازی نیست منتظر باشید که مدیریت ارشد سازمان شما این فرآیند را آغاز کند. در هر سطح مدیریتی که هستید، می‌توانید پتانسیل خاموش افراد خود را با به کار گیری چهار مرحله بالا روشن کنید. آیا برای تبدیل شدن به یک رهبر اقیانوس آبی آماده هستید؟
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
