برداشت از بث آلترینگر از Harward Business Review؛ برای تأمل بیشتر
■ به نظر میرسد همه ما دنبال این هستیم که بیشتر آنتروپورنری داشته باشیم. افزایش خلاقیت و نوآوری تنها در لیست اولویتهای سازمانهای کوچک تازهکار نیست؛ بلکه یکی از اهداف مسلم مدیران عامل سازمانهای کوچک، متوسط و بزرگ است. هرچند با وجود این علاقه رو به گسترش، سازمانهای بزرگ همچنان در این کار مهارتی ندارند.
■ تا به حال چند بار با یک تیم باهوش و مشتاق جلسهای استراتژیک داشتید تا ایدههایی جالب مطرح کرده و ارزشهای آنها را مورد بحث قرار دهید و باز هم بعد از جلسه چیز زیادی پیش نیامده باشد؟
■ مطالعات نشان میدهد که تلاشها برای برانگیختن روحیه نوآوری در کارآفرینانی که سازمان ثبت شده دارند معمولاً، بینتیجه میماند. طبق تحقیقات من روی مدلهای نوآوری در سازمانهای جهانی، این نوع پروژهها در ۷۰ تا ۹۰ درصد موارد شکست میخورند. این آمار بسیار تکاندهنده است و از مشکلی کاملاً انسانی در اکثر سازمانهای بزرگ نشأت میگیرد.
■ «کارهای زیادی هست که میتواند در سازمانهای بزرگ انجام گیرد، اما، انجام نمیشود، زیرا، هیچکس وقت یا منابع برای این کارها ندارد». میتوانید این نظر را سختگیرانه بدانید، اما، این جملات خلاصه الگویی است که زیاد میبینم. مدیرعامل یک سازمان بینالمللی معتقد است: «برای اینکه کاری در سازمانی بزرگ پیش برود، به ایده و افرادی که به آن ایمان داشته باشند، نیاز دارید؛ اما، کسانی که واقعاً توان این کارها را داشته باشند افراد دلسوز و پرکاری هستند و پیشاپیش به خاطر کارشان در محیط سازمان تحت فشار قرار دارند و مدیریت این مسأله برای آنها غیرممکن میشود».
■ همان طور که سازمانها با دشواریهای زیادی برای نوآوریهایی از این نوع، دست به گریبان هستند، دنبال روشهایی هم هستند تا احتمال موفقیت در آنتروپورنری شان را بالا ببرند. نوآوری داخلی چالشهایی را پدید میآورد که عبارت است از ریسک انکارناپذیر ترویج ایدههای جدید؛ رضایتمندی از وضعیت کنونی و دلبستگی به آن و تعداد واقعی افراد توانا که وقت کافی برای تبدیل ایدههای جدید به محصولات کاربردی را داشته باشند.
■ از دهه ۱۹۹۰، سازمانهای بزرگ بیشتر فعالیتهای آنتروپورنری خود را به منابع بیرونی سپردهاند. آنها بالای ۳۰۰ هزار تا یک میلیون دلار به سازمانهای مشاورهای میپردازند تا تحلیلهای بازار و نیازهای دقیق مالی را مدیریت کنند، فرصتهای جدید را شناسایی کنند و ایدههای قابل اجرا تولید و همچنین، آنها را به مدلهای کاربردی تبدیل کنند. آنگاه، سازمان مشتری این مفاهیم و مدلهای آزمایشی را بازبینی کرده و پس از تولید به بازار ارائه میدهد.
■ باید گفت که نرخ موفقیت مشتریانی که با مشاوران نوآوری کار میکردند ۱۰ تا ۳۰ درصد بالاتر از نرخ موفقیت پروژههای آنتروپورنری است که خود سازمانها بر عهده میگیرند، اما، طبق مطالعات انجام گرفته، سازمانهای طراحی هم در حقیقت، برای مشتریان بزرگ ایدههایی دارند که به حد کفایت آنها را به این مهم میرساند.
■ علاوه بر این، عامل ناشناختهای که اغلب میزان موفقیت تیم طراحی برای جوابگویی به مشتری را تحت تأثیر قرار میدهد این است که آیا سازمان مورد نظر تشکل سازمان یافتهای شده که بتواند محصول را ارائه کند و این امر ما را به این سؤال میرساند که آیا کسانی که میخواهند این کار را انجام دهند ذاتاً زمان و منابع انجام آن را دارند؟
░▒▓ یک دیدگاه متفاوت
■ رمو ماسالا، مدیر ارشد بازاریابی Kuoni (سازمانی پیشرو در خدمات مسافری)، یکی از مدیرانی است که سازمانش را به سمت و سویی جدید هدایت کرده است. ماسالا از سال ۲۰۰۷ در این سازمان مشغول است و سازمان او به عنوان کسبوکاری که به طور مرتب در حال دگرگونی است، شناخته شده است. او، حتی، این مسأله را بخشی اساسی از کارش میداند: «به عنوان یک سازمان لازم است بدانید که متفاوت بودن به معنای متفاوت عمل کردن هم هست».
■ به دلیل همین رویکرد وقتی او برای یک پروژه راهبردی بسیاری از مشاوران شناخته شده در سازمان را کنار گذاشت کسی تعجب نکرد. او به دنبال تیمی در خارج از سازمان بود که Kuoni را به این خواسته برساند، اما، قوانین پایهای وجود داشت او از آنها میخواست که چندین روش را در نظر بگیرند و به جنبه انسانی اینکه ذاتاً این کار چگونه آزمایش و اجرا خواهد شد، خیلی حساس بود. او در روش مدیریتی خود به دنبال آن بود که همه چیز به سرعت اتفاق بیفتد، تیمها بتوانند در زمانی بسیار فشرده و با محدودیت بودجه نتایجی فوری حاصل کنند، از لحاظ کمی ایدهها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و به سازمان کمک کنند تا تصمیمات لازم را برای پذیرش ایدههای جدید بگیرد.
■ این درست زمانی است که او «همیش فورسیس» از بنیانگذاران سایت OneLeap را ملاقات کرد. OneLeap زمینهای فراهم کرد که کارآفرینان مشتاق از سراسر جهان را قادر میسازد تا با سرمایهگذاران بالا رتبه، مدیران سازمانها و شرکا تماس حاصل کنند و در رشد و توسعه کار به آنها کمک کنند.
■ همینکه آنها شبکه منحصربهفردی از هزاران آنتروپورنر از ۳۵ کشور را ایجاد کردند، دیدند که مطالبات معکوسی وجود دارد به این صورت که سازمانها به جای درخواست ساده ارتباط با کارآفرینان مرتباً توصیههایی میخواستند مبنی بر اینکه چگونه میتوانند آنتروپورنر باشند. این مسأله سازمان را بر آن داشت تا روشهایی را تجربه کند که سازمانها بتوانند به طور مستقیم از شبکه کارآفرینان آموزش بگیرند.
■ به جای استخدام تیم طراحان چند رشتهای برای سازمانهای بزرگ، همان طور که دیگر مشاوران انجام میدادند، OneLeap تیمهای آنتروپورنر ماهر در زمینههای گوناگون را به کار گرفت. در نگاه اول، ممکن است مشابه دیگر مشاوران نوآوری به نظر برسند، اما، اگر نگاه عمیقتری داشته باشیم تفاوتهای عمدهای وجود دارد.
■ کارآفرینان OneLeap به سازمانهای بزرگ ثروتشان را یادآوری میکنند و اینکه هیچ چیزی را دست کم نگیرند. سازمانهای بزرگ اغلب فکر میکنند که از نظر منابع در محدودیت قرار دارند، اما، کارآفرینان به آنها یادآوری میکردند که باور کنند چه منابع عظیمی در اختیار آنان است. برای مثال، دورجی سان، یکی از کارآفرینانی که در Kuoni به خدمت گرفته شد، این طور بر امکانات آنها تأکید داشت که «اگر ۲ میلیون نفر در اختیار داشتم که در ۵۰۰ فروشگاه هم برای من کار میکردند و اگر سابقه ۱۶۰ سالهای داشتم، البته، که اقدامات لازم برای این کار جدید را انجام میدادم».
■ اگر اینستاگرام و AirBnB و کایاک (Kayak) میتوانند از صفر شروع کنند، فقط فکر کنید اگر شبکه توزیع شما را داشتند چه میکردند! «کارآفرینان میتوانند به سازمانها یادآوری کنند که برای آنچه دست کم میگیرند ارزش قائل شوند».
■ کارآفرینان به سازمانهای بزرگ کمک میکنند که تمرکز، جست و جو با رویکرد توسعهای و دیدگاه بوت استرپینگ یا خود اتکایی (bootstrapping mentality: فلسفه این روش این است که با سرمایه فردی و بدون کمک منابع خارجی باید پیش رفت) را با هم ترکیب کنند. در راهاندازی یک سازمان، اگر کارآفرینان تمرکز کافی روی اساس ایدههایشان نداشته باشند، میتواند نتایج ویران کنندهای داشته باشد.
■ در ارتباط با این دیدگاه کاملاً مبتکرانه، تحقیقات نشان میدهد که در مقایسه با بیشتر سازمانهای ثبت شده با امکانات و منابع کافی، کارآفرینان و سازمانهایی که تجربههای آنتروپورنری دارند به دلیل محدودیتهای منابع، به قسمی نوآورتر هستند.
■ محدودیتها آنها را به تمرکز روی مزایای موجود سوق میدهد و پویاتر نگه میدارد و به جای سرمایهگذاری اولیه در تثبیت شناختهها – همان رویکرد آنهایی که منابع اضافه دارند- سرمایهگذاری زیادی را صرف جست و جوی فعال روی نیازهای برآورده نشده، روشهای خلاقانه برای ترکیب مجدد دانش یا منابع و فرصتهای تازه برای بهکارگیری مزیتهای رقابتی میکنند.
■ بر همین اساس OneLeap با تحلیل سیستماتیک منافع سازمان، با گروهی از کارآفرینان ماهر در زمینههای گوناگون، فرآیند کار با سازمانهای بزرگ را آغاز میکند. این میتواند تضاد قابل توجهی با نشستهای نوآوری رویاپردازانه داشته باشد که در آنها «هیچ ایدهای بد نیست» و بسیاری از ایدهها آن قدر از تواناییهای اساسی سازمان دورند که اصلاً عملی نیستند.
■ کارآفرینان میتوانند به سازمانهای بزرگ کمک کنند تا دیدگاه بوت استرپینگ (راهاندازی یک سازمان بدون استفاده از کمک و سرمایه خارجی) را مورد آزمون قرار دهند، با این رویکرد که هیچ زمان یا بودجهای برای از دست دادن وجود ندارد. این مسأله ممکن است در سازمانی بزرگتر غیرمنطقی به نظر برسد. با این همه، سازمانهای بزرگ از توان مالی کافی برای تجربه کردن زیاد برخوردارند و درحالیکه این امر از نظر موهبتهای اقتصادی آنها ممکن است درست به نظر برسد، اما، میتواند گمراهکننده هم باشد. سازمانهای بزرگ میتوانند فشار وارده را دفع کنند، اما، زمان تخصیص داده شده و منابع انسانی که صرف آن شده تا ایدهای محتمل را به محصولی ماندنی تبدیل کند، کم اهمیت جلوه میدهد.
■ به این ترتیب، میتوان نتیجه گرفت تیمهای طراحی کوچک با مهارتهای گوناگون و البته، مرتبط در شناسایی فرصتها و ایدههای جدید میتوانند به سیر نوآوری کمک بیشتری کنند.
■ مؤسساتی چون OneLeap آنتروپورنر استخدام نمیکند، راهگشا استخدام میکند. این به آن معنا است که تیمهای آنتروپورنری آنها تنها گروهی مشاورهای نیستند. گروههایی از کارآفرینان هستند که از شبکهای فعال متشکل از هزاران آنتروپورنر دستچین شدهاند و برای هر پروژه مشتریان، بنا به موضوع گرد هم آورده میشوند. این به آن معنا است که مشتری میتواند مهارتهای لازم را مشخص کند و OneLeap گروهی از آنها را که ویژگیهای مورد نظر را دارند، گرد هم آورد.
■ همینکه تیم تعیین شد، OneLeap با مشتری کار میکند تا برای حدود ۶ هفته واحدی نیمه مستقل از کارآفرینان در سازمان بزرگ ایجاد کند. OneLeap ارتباط میان کارآفرینان و مدیریت داخلی مشتری را سازماندهی و مدیریت میکند، این کار را براساس مطالعاتی انجام میدهد که روی تفاوتهای کلیدی میان دیدگاههای یک سازمان تازه تاسیس و سازمانی ثبت شده در رابطه با نوآوری وجود دارد.
■ تیمهای آنتروپورنری با تیمهای سازمان مورد نظر کار میکنند تا نمونههایی واقعی در محل بسازند و تا وقتی کارشان تمام نشده باشد آنجا را ترک نمیکنند. در اصل، OneLeap چیزی شبیه به یک رقابت پرشتاب را در داخل سازمان اداره میکند. OneLeap و کارآفرینان به سازمان کمک میکنند تا ایدههای ناب را برای نمونه،سازی انتخاب کند.
■ OneLeap به سازمانها کمک میکند که با همراهی مشتریان واقعی نمونهها را به سرعت مورد آزمایش قرار دهند تا به اطلاعات صحیح برای تصمیمگیری دست پیدا کنند که این ایدهها را نگه دارند یا نادیده بگیرند. سپس، نمونهها از یک فاز تجزیه و تحلیل فشرده میگذرد.
■ OneLeap روشهایی را برای آزمودن نمونهها ایجاد کرده است، اول با سازمان و بعد با مشتریان واقعی و نتایج را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد.
■ آنها این کار را با هدف آمادهسازی سازمان برای تصمیمگیری در مورد مسؤولیتهایی که باید بر عهده بگیرد، خرید جزئی و کلی را به چه صورت انجام دهد و آن را چطور ارزشگذاری کند، انجام میدهد. فرآیند نمونهسازی و تجزیه و تحلیل آن به شدت داده محور است و میتواند در مدت کوتاهی چون ۶ هفته به نتیجه برسد.
■ این نمونهها نشان میدهند که برگزاری جلسههای معمولی برای تولید ایدهها و بحث در مورد آنها که در نهایت به دلیل فقدان سرمایه و وقت و منابع کافی به سرد شدن و از بین رفتن اشتیاق میانجامد، میتواند با پروژه نوآوری بعدی شما یک تفاوت کلیدی داشته باشد: گروهی از کارآفرینان موفق از رشتههای گزینش شده که در جلسات سازمان میکنند. آنها نه تنها ایدهها را به اشتراک میگذارند و مدلسازی میکنند، بلکه سؤالاتی میپرسند که ممکن است به سازمانهای بزرگ کمک کند تا اثرات ترسناک جمله «به شرطی این کار را میکنم که شما موافق باشید» را که میتوانند جلوی پیشرفت ایدههای محتمل را بگیرند، از بین ببرند.
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم