فیلوجامعه‌شناسی

به قدر کافی خوب بودن!

دوشنبه, 30 دی 1392 ساعت 18:56 مدیر سایت شمارگان بازدید از منبع : 1037

برداشت آزاد از نوامی شراگا؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر

░▒▓
■    در روان درمانی ایده‌ای کارآمد برای کاهش اضطراب والدینی که احساس می‌کنند نیاز دارند که عالی باشند، وجود دارد. در این رویکرد آن‌ها تنها نیاز دارند تا «به اندازه کافی خوب باشند» و این یک روش مهم برای ایجاد فضایی مناسب برای رشد فرزندان است.
■    این روش به معنی اجازه دادن به خویشتن برای داشتن نقص و شکست طی کمک به فرزندان از طریق خشم و عصبانیت است که به منظور کمک کردن به آن‌ها برای کنار آمدن با حقایق زندگی اجتماعی است.
■    تمام والدین محدودیت‌های خاص فردی را دارا هستند و عالی نیستند. «به‌انداره کافی خوب بودن» به معنی متوسط بودن یا از خود رضایت داشتن نیست و به طور کلی، اشتباهات اجتناب‌ناپذیر و لازمه رشد و موفقیت بیشتر هستند.

░▒▓
■    با این مقدمه شاید بتوان گفت در کسب‌وکارها مخصوصاً آن دسته‌ای که اجتناب از خطا در آن‌ها ممکن نیست، افراد می‌توانند از مفهوم «به اندازه کافی خوب بودن» در برابر عیوب و خطاهای خود درس بگیرند.
■    در بسیاری از کسب‌وکارها مواجهه با محدودیت‌های مالی یک مانع برای رسیدن سریع به اهداف است. در نتیجه، افراد به طور سخت‌تر و البته، نه لزوماً به معنای مؤثرتر کار می‌کنند. طبیعتاً این رویکرد باعث می‌شود اشتباه‌ها محتمل‌تر و نیاز به جبران و پوشش آن‌ها نیز بیشتر شود. نیگل نیکولسن پروفسور رفتار سازمانی و نویسنده کتاب «سهم من از رهبری The I of leadership» می‌گوید: سازمان‌هایی با گرایش «ما بهترینیم و ما کسانی هستیم که کارهای شگفت انگیز می‌کنیم» مدیران را تشویق به داشتن انتظار بسیار بالا از خویشتن می‌کنند. او این مشکل را ناشی از نوعی خود القایی توسط افرادی می‌بیند که اغلب می‌خواهند بیشتر به دست آورند، چون فکر می‌کنند که این روش به آن‌ها برتری خواهد بخشید.
■    او تصریح می‌کند که این رویکرد می‌تواند منجر به این شود که افراد خوب مرتکب اعمالی بد مانند فریب دادن، دروغ گفتن و دیگر رفتارهای ناسالم شوند.
■    اغلب حوادث و فجایع وحشتناک توسط افرادی ایجاد شده‌اند که حاضر به پذیرش اشتباهاتشان نیستند و از طرفی روی آن سرپوش می‌گذارند. سازمان‌ها اغلب توسط انتظارات غیرمنطقی مانند «ما سازمانی هستیم که اشتباه نمی‌کند» مستقیماً افراد را تشویق می‌کنند تا خطاها را پنهان کنند. به عنوان مثال در محیط‌های تجاری، جایی که بدترین کار ممکن، پنهان کردن شکست‌ها است، افراد تحت فشار ممکن است شکست‌هایشان را پنهان کنند و این تبدیل به یک شیب لغزنده و خطرناک می‌شود.

░▒▓
■    جولیا وان اسمیت-روان درمانگر و مسؤول اجرایی- توضیح می‌دهد چگونه اهداف واهی توسط مدیران اجرایی بلندپرواز در لیست چشم‌انداز مجموعه یا سازمان قرار می‌گیرد. البته، ممکن است این هدف قابل وصول توسط کارمندانی که فاقد مهارت‌های لازم هستند یا سعی می‌کنند که پا به پای مدیرانشان بلند پروازی کنند، نباشد.
■    وی ادامه می‌دهد: نوعی دفاع مشترک و رایج در برابر این حقیقت که کارها نمی‌توانند با سرعتی که افراد مایلند انجام شوند وجود دارد که می‌گوید هیچ‌کس این قدرت و توان را ندارد که به هیأت‌مدیره بگوید کارهایی که آن‌ها می‌خواهند، قابل اجرا نیست، زیرا، افراد می‌ترسند چنان‌چه در این رابطه سخن بگویند مطرود شوند.
■    در این میان بعضی از افراد هستند که می‌توانند مشکلات را ترکیب کنند. این دسته از افراد دارای شخصیت کمال‌گرا (وسواس کمال‌گرایی) هستند و به خاطر ترس از شکست به هر دری می‌زنند تا از اشتباه اجتناب ورزند؛ چرا که، حتی، تصور پتانسیل روبه‌رو شدن با عواقب این شکست برایشان غیرقابل تحمل خواهد بود.
■    کمال‌گرایان (وسواسیان کمال‌گرا) معمولاً، یا زمان زیادی روی جزئیات صرف کرده یا خطا می‌کنند و در نتیجه، چشم‌انداز و هدف را از دست می‌دهند یا این‌که به علت ترس از ارتکاب خطا فلج می‌شوند و هیچ کاری انجام نمی‌شود. حتی، کوچک‌ترین ریسک‌ها آن‌ها را دستپاچه می‌کند.
■    کمال‌گرایی می‌تواند نوعی جبران بیش از حد برای احساس بی‌کفایتی، تردید و نگرانی از عدم اعتماد به نفس باشد.
■    برای بسیاری این ویژگی تلاشی برای کنترل دنیای اطراف و اجتناب از پیامدها و نتایج خطا کردن است؛ زیرا، این افراد می‌پندارند که آمادگی و توان لازم برای کارشان را ندارند، این ترس غالباً خیالی بوده و عمیقاً ریشه در کودکی افراد دارد.
■    مثال آن یک مدیر در بازاریابی خرده فروشی است که کمال‌گرایی‌اش با اشتغال در یک محیط ناامن همراه شده است.
■    این شرایط موجب شده که وی تا دیر وقت کار کند تا سعی کند ترسش را از ارتکاب خطا دفع کند. وقتی به عقب بر می‌گردیم و بررسی می‌کنیم، می‌بینیم سال‌ها پیش پدر این فرد از بیماری ذهنی رنج می‌برده و او و دو خواهر و برادرش را تنها گذاشته تا توسط مادر شاغلشان در وضعیت سخت مالی پرورش یابند. او در زندگی خود به این کشف رسیده است که می‌تواند با امن ساختن محیط زندگی اطرافش در چنین جهان پر هرج و مرجی به مراتب احساس امنیت کند. با فقدان هرگونه حمایت احساسی او با این باور بزرگ شده که حضور موثرش منوط به انجام دادن درست همه چیز است که در حقیقت، به معنی داشتن صفات کمال‌گرایانه در کار است.
■    این فرد معتقد است که کار در صنعت خرده فروشی سخت است. او می‌گوید: «آن‌ها کارکنان را اخراج می‌کنند و هر یکی، دو سال اخراج‌ها و تعدیل‌های تصادفی دارند؛ بنا بر این، شما می‌خواهید که حداقل شغل خود را حفظ کنید؛ بنا بر این، انتظار می‌رود همراه با آن کارهای اضافی هم انجام دهید. بخشی از این مشکل خود فرد است و بخش دیگر فرهنگ کاری است. من خودم به عنوان یک مدیر وقتی افراد را استخدام می‌کنم از آن‌ها انتظار دارم که از دل و جان مایه بگذارند. او در این باره می‌گوید دل‌مشغولی‌اش به جزئیات به این معنا است که اغلب چشم‌انداز بزرگ‌تر و کلی را گم می‌کند و به همین خاطر در سمتش ناکام می‌ماند و در نتیجه، شکست می‌خورد، اما، تلاش می‌کند که اضطراب و ناراحتی‌اش را با کمال‌گرایی بیشتر کاهش دهد؛ بنا بر این، این چرخه معیوب خودبه‌خود تکرار می‌شود».

░▒▓
■    اوا چن مدیر اجرایی شرکت ترند میکرو (شرکت جهانی امنیت نرم‌افزار در ژاپن که پنج هزار کارمند در سراسر دنیا دارد) روش کاملاً متفاوتی را به کار می‌برد.
■    خانم چن معتقد است کسب‌وکارهای امروزی باید قالب ذهنیشان را برای تطبیق با جهان بی‌ثبات امروز تغییر دهند.
■    آن‌ها باید آمادگی لازم را برای اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی مانند ورشکستگی مالی، بحران منطقه یورو و زمین لرزه و بحران‌های دیگر که هدف‌گذاری را بیش‌تر نامطمئن می‌کنند، داشته باشند.
■    او برای رسیدن به هدفش روی نظرات کارکنانش تمرکز می‌کند و از ظرفیت‌ها و استعدادهای خاص برای پاسخگویی به تغییر و بی‌ثباتی استفاده می‌کند.
■    این رویکرد او هیچ گاه به اندازه ورشکستگی شرکت در سال ۲۰۰۵ یعنی، چهار ماه پس از این‌که او مدیر اجرایی شرکت شد، محسوس نبوده است. یکی از فایل‌های شرکت باعث شد میلیون‌ها کامپیوتر در سراسر جهان خراب شوند. وقتی از او پرسیده شد که عامل خرابی چیست یا کیست او به خاطر این نقص عذر خواهی کرد، اما پاسخ غافلگیر کننده‌ای داد: «من نمی‌دانم و قصد ندارم که پی ببرم» با بازخوانی ماجرا او می‌گوید که عامل یک خطای انسانی بوده است.
■    او اصرار دارد که شرکت بایدر قادر باشد با وجود اتفاقات غیر قابل پیش‌بینی سرپا بماند و مهندسان ما باید شهامت و توان ساختن چیزهای جدید را داشته باشند. اگر من در مقابل، هر نقص به تنبیه و مجازات افراد مبادرت ورزم این روحیه نوآوری را متوقف خواهم کرد.
■    اگر امور غیرقابل پیش‌بینی‌اند؛ بنا بر این، شما هم نمی‌توانید این انتظار را داشته باشید که هدف‌گذاری کنید و به افراد بگویید باید به این هدف دست پیدا کنند. در عوض، باید بگویید: تو روحیه توان و غلبه بر هر مشکل و مانع را دارا هستی و این همه آن چیزی است که ما می‌توانیم از افراد طلب کنیم. او می‌افزاید ما مدیریت به وسیله هدف Management by objectives (MBOs) را برای اشخاص یا بخش‌هایمان قرار نمی‌دهیم. هنگامی که شما مدیریت به وسیله هدف را گزینش می‌کنید، سازمانتان را مجبور کرده‌اید که روی هدف شما تمرکز کند و بنا بر این، افراد زمان و حوصله لازم برای مقابله با چیزهای غیر قابل پیش‌بینی را نخواهند داشت.
■    در مقابل، او از مدیرانش درباره روابط کاری آن‌ها سؤال می‌کند، این به منظور خلق محاوره‌های معنی‌دار و هدفمند درباره شرکت و یافتن بهترین مکان برای به کار گماشتن هر فرد به منظور مؤثرتر کردن او است.
■    به نظر او کسب‌وکار دقیقاً مانند یک انسان می‌ماند و دارای احساسات و تفکرات غیرمنطقی است.
■    چگونه شما انتظار دارید کسب‌وکاری که در واقع، کلکسیونی از افراد است احساسات نداشته باشد؟ من فکر می‌کنم کسب‌وکار سنتی تلاش می‌کند این قسمت را نادیده بگیرد و معتقد است کسب‌وکار می‌تواند تنها به وسیله منطق انجام شود.
■    یک مثال از روش او در تلاش برای خلق محیطی عاری از ترس که ذهن کارمندان بتواند در آن شکوفا شود، تصمیم او طی ورشکستگی مالی بود. او تصمیم گرفت به جای اخراج کردن کارکنان، دستمزد مدیران ارشد را کاهش دهد. بعد از آن فاجعه فروش ترند میکرو دو برابر شده است. استراتژی موفق آن‌ها نشان می‌دهد چگونه کسب‌وکارها همانند والدین نگران می‌توانند از روش «به اندازه کافی خوب بودن» سود ببرند.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم