برداشت
از جان کرامپ؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر▬ در طول سال‌های متمادی توانسته‌ام هم به عنوان یک مدیر اجرایی، و هم در سمت یک مشاور امور کسب‌وکار، تیم‌های بسیاری را همراهی کنم. با در نظر گرفتن نتایج حاصل از این همکاری‌ها بر این باورم که با اجرای پنج‌مرحله که در ادامه به آن‌ها اشاره خواهم کرد رهبران و اعضای تیمشان قادر خواهند بود به بهترین نحو از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک تیمی بهره‌مند شوند.
░▒▓ گام اول: تعیین شفاف اهداف آتی
▬ در این‌جا به نمونه‌هایی از آن‌چه که مورد نیاز است می‌پردازیم:
• دستیابی به تعداد خاصی از مشتریان در یک محدوده زمانی خاص
• دستیابی به میزان خاصی از فروش در یک محدوده زمانی خاص
• راه‌اندازی یا تولید یک محصول جدید یا خدمتی نوین تا تاریخی تعیین شده
• ورود به یک بازار جدید تا یک تاریخ خاص
• دستیابی به رتبه خاصی به عنوان یک شرکت تا یک تاریخ خاص
▬ هدف باید چنان واضح تعریف شود که ابهامی برای اعضا باقی نماند. نباید هیچ سؤالی درباره زمان و نحوه دستیابی به اهداف بی‌پاسخ بماند. بهترین اهداف سازمان را مجبور به فعالیت و پیشروی می‌کند، و حرکت رو به جلوی اعضا را به طرزی سازگار، و هم راستا با اهداف و ارزش‌های سازمان موجب می‌شود.
░▒▓ گام دوم: فراهم کردن دستورالعمل‌هایی در ارتباط با داده‌های جمع‌آوری شده مورد استفاده در فرآیند برنامه‌ریزی
▬ اغلب، فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک ناموفق هستند، چراکه رهبران در آغاز روند قادر به تعریف و تبیین خطوط قرمز برای اعضا نیستند. برای جلوگیری از هدر رفت زمان و انرژی، ممکن است رهبران ارشد به تعریف و برقراری ارتباط با «داده‌ها» در این فرآیند نیاز داشته باشند. در این‌جا به برخی از نمونه‌ها اشاره می‌کنیم.
• تعیین این‌که آیا عوامل مورد نیاز برای دستیابی به اهداف فراهم خواهند شد
• اشاره به هرگونه دستورالعمل سرمایه‌گذاری برای تأمین مالی پروژه‌های پیشنهادی
• ارائه اطلاعاتی پیرامون انتظارات از نحوه «بازپرداخت» یا سوددهی کل پروژه
• تبیین هرگونه فرضیه‌ای در ارتباط با افزایش پرسنل جدید یا نحوه به کارگیری نیروی انسانی موجود.
▬ رهبران باید مراقب باشند تا مانع تفکر خلاق در سازمان نشوند و در کنار آن زمان سازمان و انرژی خلاق آن را برای تصمیماتی که نهایی شده، صرف نکنند. همان طور که اشاره شد ضروری است با اهداف آتی روشن و صریح این فرآیند را آغاز کنید. با این حال، به یاد داشته باشید عدم تبیین داده‌ها برای نیروی انسانی در نهایت باعث سرخوردگی آنان خواهد شد.
░▒▓ گام سوم: فعالیت خلاقانه در بخش‌های چندگانه سازمان جهت تحقق اهداف
▬ بهترین اهداف را می‌توان به راحتی در بخش‌های مختلف سازمان تسری داد و در جهت تحقق آن تلاش کرد. اهداف خوب، همواره سازمان و همه بخش‌های آن را به مشارکت وا می‌دارد. اهداف خوب نیازمند فعالیت مستمر تمامی اجزای سازمان و تیم‌های آن برای کسب موفقیت است. در ضمن از این نکته اطمینان کسب کنید که بخش‌های مختلف سازمان به دنبال ارزیابی فعالیت‌های دیگر بخش‌ها نیستند.
░▒▓ گام چهارم: به رهبران فرصت دهید تا تیم‌ها را در اجرای فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک هدایت کنند.
▬ یکی از دلایل نتایج غیرمنتظره و موفقیت‌آمیز مراجعه‌کننده اخیر من از برنامه‌ریزی استراتژیک تیمی این بود که او به هر یک از رهبران خود این فرصت را داده بود تا با برنامه‌ریزی قبلی نحوه دستیابی به این هدف جمعی را بررسی کنند. در طول این دوره درصد زیادی از زمان ما صرف بررسی گزارش‌های ارسالی بخش‌های مختلف شد، این گزارش‌ها شامل اهداف آن بخش و عملکرد آن‌ها برای دستیابی به هدف جمعی می‌شد. ما نیز با طراحی سیستمی گزارش‌های دریافتی را طبقه‌بندی کرده و تاریخ تحقق هدف اصلی را تعیین کردیم. در صورتی که همه اعضا از هدف کلی آگاهی داشته و در فرآیند گزارش دهی شرکت کنند اتفاق مثبتی روی خواهد داد و آن ارتقای میزان مسؤولیت‌پذیری گروهی است.
░▒▓ گام پنجم: استفاده از ورودی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک جهت توسعه طرح عملیاتی پیشنهادی
▬ جداسازی برنامه‌ریزی استراتژیک از برنامه عملیاتی امری مهم است. هدف برنامه‌ریزی استراتژیک شامل گشودن نمایی به اهداف آینده و شناسایی مسیرهایی برای رسیدن به آن است. در طول دوره فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک رهبران ارشد پیشنهادهایی را ارزیابی کرده و میزان آمادگی آن‌ها برای انتقال به فاز بعدی فرآیند را تعیین می‌کنند. گاهی ضعف‌های موجود در این طرح‌های پیشنهادی در مراحل بعدی پدیدار شده و گروه در نهایت تصمیم به توقف آن‌ها می‌گیرند. من در صورت هدایت چنین طرح‌هایی همواره به این نکته اشاره می‌کنم: «هدف اجرای طرح نیست، در حال حاضر تلاش ما تعیین گنجاندن یا عدم گنجاندن این طرح در بین مجموعه‌ای از گزینه‌های منتخب است تا در نهایت بهترین طرح از میان آن‌ها انتخاب شود». این رویکرد از نتیجه‌گیری فوری اعضا در ارتباط با طرح پیشنهادی و ورود به فاز عملیاتی جلوگیری می‌کند و این فرصت را مهیا می‌کند تا گزینه‌های کاربردی و مناسب‌تری انتخاب شوند.
░▒▓ گام ششم: توازن میان برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی:
▬ برخی از رهبران با نادیده گرفتن ایده‌های جدید روند برنامه‌ریزی استراتژیک را به طور کلی، نابود می‌کنند. برخی تیم‌ها نیز گاه با عدم انتخاب برنامه عملیاتی مناسب، قابل اجرا و توجیه‌پذیر از نظر مالی، برنامه‌ریزی استراتژیک را دچار اختلال می‌کنند. رهبران بی‌تجربه می‌گویند: «این نکته در برنامه استراتژیک ما گنجانده شده بود». در مقابل، رهبران با تجربه می‌گویند: «بله، بررسی‌های عملیاتی ما منجر به این تغییرات شد». شرکت‌ها و سازمان‌هایی بدون برنامه‌ریزی استراتژیک در نهایت با محدودیت‌هایی روبه‌رو هستند و در واقع، به دنبال امیدهایی واهی‌اند. در ضمن هیچ امیدی به موفقیت شرکت‌هایی که صرفاً بر برنامه‌ریزی عملیاتی بدون هیچ گونه نگرش استراتژیک تمرکز دارند، وجود ندارد. شرکت‌ها و سازمان‌های موفق همواره به دنبال برنامه‌ریزی استراتژیک و عملیاتی هستند.
▬ تجربه شما چیست؟ آیا به نظر شما تیم‌ها با داشتن برنامه‌ریزی استراتژیک یا عملیاتی عملکرد بهتری خواهند داشت؟
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
