گروه
مدیریت؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
▬ وقتی گوگل خدمات Gmail و+Google خود را همراه با سیستم عامل تازه خود موسوم به اندروید توسعه داد، یاهو هم‌چنان در حال تصمیم‌گیری در خصوص اولویت‌بندی این کارها بود. این حکایت در مقیاس کوچک‌تری برای همه سازمان‌های امروزی صادق است. سازمان‌هایی که بهتر و سریع‌تر از رقبای خود تصمیم‌گیری و تصمیمات خود را اجرا می‌کنند، در رقابت برنده می‌شوند.
▬ اندازه‌گیری و مدیریت، اکنون، یک بخش جدانشدنی از دانش مدیریت است. چالشی که این گفته به بار می‌آورد سنجش جنبه‌هایی از عملیات یک سازمان است که نرم، اما، حیاتی هستند؛ مانند سنجش اثربخشی تصمیم‌گیری‌ها.
▬ سازمان‌هایی که زودتر از سایرین با این چالش روبه‌رو شده‌اند در حال بهره‌گیری از مزایای این رویارویی هستند.
▬ آن‌ها نه تنها برای بهبود اثربخشی تصمیم‌گیری‌های خود تلاش می‌کنند، بلکه میزان تأثیر این تلاش‌ها را برای دستیابی به تصمیماتی بهتر و سریع‌تر و به تبع آن عملکرد بهتر سنجیده‌اند.
░▒▓ گلوگاه‌های تصمیم‌گیری را شناسایی کنید و از بین ببرید
▬ برخی از سازمان‌ها بارها و بارها در خصوص برخی انواع خاص از تصمیمات حیاتی دچار مشکل می‌شوند. مثلاً یک شرکت داروسازی دریافت که رویه‌های کند تصمیم‌گیری در این سازمان فرآیند توسعه محصول را دچار کندی کرده و دوباره‌کاری‌هایی غیرضروری را ایجاد کرده است.
▬ اثربخشی تصمیم‌گیری شامل چهار بعد مختلف است: کیفیت، سرعت، کارآیی و جدیت. اندازه‌گیری هر یک از این ابعاد در مورد هر تصمیم متخذه در سازمان، کمک می‌کند که گلوگاه‌های تصمیم‌گیری را شناسایی کرده و از بین ببرد و محصولات خود را سریع‌تر به بازار ارائه کند. همان طور که پیتر دراکر، اندیشمند مشهور مدیریت می‌گوید: «آنچه اندازه گرفته می‌شود قابل مدیریت می‌شود» و می‌توان گفت که با اندازه‌گیری تأثیر تصمیمات و کارها، سازمان قدم بزرگی به جلو برمی‌دارد. اگر سنجش تصمیم‌گیری‌های شما نشان داد که مهارت‌های تصمیم‌گیری شما بسیار کمتر از آن چیزی است که باید باشد، دست کم یک انگیزه خوب برای بهبود دادن آن کسب می‌کنید.
▬ یک شرکت دیگر که در حوزه خدمات زیرساختی عمومی فعالیت می‌کرد دریافت که پیش‌بینی‌هایش نسبت به تقاضای روزانه اغلب خطا هستند. بنا بر این، روند تصمیم‌گیری این حوزه را ردگیری کرد و دریافت که در این خصوص دچار مشکل هستند. این پیمایش مدیران بخش پیش‌بینی را بر آن داشت که دقت بیشتری در رویه‌های خود به عمل آورند و اقدامات احتمالی برای بهبود را با دقت بیشتری در نظر بگیرند.
░▒▓ در جلسات تصمیم‌سازی چه می‌گذرد؟
▬ جلسات، باید گردهمایی‌هایی اثربخش برای بحث در خصوص تصمیم‌گیری‌ها و دستیابی به اتفاق نظر در خصوص مسائل باشند، اما، گاه این گونه نیست. بنا بر این، سازمان‌هایی که عملکرد عالی دارند برنامه‌های منظم و مکتوبی را برای جلسات خود تهیه می‌کنند و با ساختار خاص و معین اهداف جلسات را بیان می‌کنند و مسؤولان هر کدام را نیز در جلسه مشخص می‌کنند و با این کار اطمینان حاصل می‌کنند که کمیته‌ها دارای اساسنامه‌های روشنی برای تصمیم‌گیری هستند.
▬ آن‌ها، سپس، عملکرد خود را در خصوص تصمیم‌گیری بر اساس ابعادی که ذکر کردیم می‌سنجند. برای مثال، یکی از شرکت‌هایی که در حوزه محصولات نیمه‌هادی فعالیت دارد جلسات واحد تحقیق و توسعه خود را که مسؤول توسعه محصول جدید بودند مورد پیگیری قرار داد و تعداد تصمیم‌گیری‌هایی که در پایان هر کدام از گردهمایی‌ها انجام شده بودند را تعیین کرد و هم‌چنین، تعداد تصمیم‌گیری‌هایی که با تأخیر مواجه شده بودند و تصمیماتی که طی یک دوره زمانی خاص بازنگری شده بودند را سنجید. علاوه‌بر این، فراوانی ارجاع یک تصمیم را به تصمیم‌گیرندگان بالا دستی سازمان پیگیری کرد و با داده‌هایی که در این خصوص گردآوری کرد به افراد کمک کرد که سرعت تصمیم‌گیری‌ها را افزایش و نیاز به بازنگری تصمیمات را کاهش دهند و تصمیمات را کمتر به سطوح بالاتر ارجاع دهند.
░▒▓ مهارت‌های تصمیم‌گیری افراد دخیل در تصمیم‌گیری‌ها را ارزیابی و بهبود بخشید
▬ سازمان‌ها می‌توانند مهارت‌های تصمیم‌گیری افراد را به صورت منظم ارزیابی کنند. آن‌ها می‌توانند رفتارهایی که اساساً منجر به تصمیم‌گیری اثربخش و اجرای اثربخش آن می‌شوند (مانند میل افراد در بحث باز و سازنده در خصوص تصمیمات و هم‌چنین، تمایل آن‌ها به تعهد به یک تصمیم، حتی، وقتی که برخلاف میل آن‌ها تصمیم‌گیری شده باشد) ردگیری کند.
▬ برای مثال، یک شرکت فعال در حوزه فناوری‌های نوین فهرستی از چنین رفتارهایی را تهیه کرد و از طریق سیستم بازخورد سالانه خود شروع به ارزیابی آن‌ها کرد. یک شرکت خدمات مالی هم از طریق پیمایش‌های فصلی اقدام به پیگیری تصمیمات مطلوب خود کرد. چندین شرکت دیگر هم پاداش مدیران را به معیارهای تصمیم‌گیری مانند کیفیت کلی تصمیم‌گیری‌ها، سرعت، میزان به کارگیری و کاربرد تصمیمات و تلاشی که برای آن‌ها انجام شده بود گره زدند و بر اساس رفتارهای خاصی از طریق پیمایش کارکنان و از طریق مقایسه با معیارهای استاندارد رهبری به کارکنان پاداش دادند. این اندازه‌گیری‌ها و پاداش‌هایی که بر اساس آن داده می‌شد افراد را تشویق کرد که مهارت‌های تصمیم‌گیری خود را بهبود دهند و سازمانی بسازند که به خوبی تصمیم‌گیری کند و آن‌ها را اجرا کند.
برداشت خیلی آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
