فیلوجامعه‌شناسی

مهارت‌های ارتباطی

فرستادن به ایمیل چاپ

گفت‌وگو با دکتر سید محسن فاطمی از دانشگاه هاروارد؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر


▬    دکتر سید محسن فاطمی، در حال حاضر، در دپارتمان روان‌شناسی دانشگاه هاروارد، دانشکده روان‌شناسی دانشگاه تورنتو و دانشکده روان‌شناسی دانشگاه تهران تدریس می‌کند، و تا به حال، دروس مربوط به روان‌شناسی، آموزش و ارتباطات را در دانشگاه‌های زیادی از جمله بریتیش کلمبیا، مدرسه عالی روانکاوی بوستون، فینکس امریکا، وسترن واشنگتن، سیتی‌یونیورسیتی سیتل آموزش داده است.

░▒▓ آقای دکتر، در دنیای امروز این‌که افراد یک سازمان، مهارت‌های ارتباطی را بلد باشند، چقدر اهمیت دارد؟
▬    پژوهش‌های جدیدی که در دنیا و در سازمان‌ها انجام شده، نشان می‌دهد بیش از ۵۰ درصد مشکلاتی که در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، مربوط به نرم‌افزار و فقدان تسهیلات نیست، بلکه مشکل Interpersonal Communication یا ارتباطات بین فردی است. فقدان مهارت‌های بین فردی هزینه‌های بسیار زیادی را برای یک سازمان ایجاد می‌کند. هم هزینه‌های مالی بسیار زیاد که مثلاً، بعضی سازمان‌ها ۲۰۰ میلیون دلار خرج هزینه‌های مربوط به استرس در سال می‌کنند، و هم هزینه‌های روان‌‌‌شناختی، عاطفی، از دست رفتن حافظه، تمرکز و تحلیل گرفته تا رفتارهای تکانه‌ای و Impulsive. بنا بر این، نداشتن مهارت‌های آموزشی می‌تواند هم تضادها و تعارض‌ها را زیاد کند، و هم تشدید تعارض‌ها را به همراه داشته باشد. هم‌چنین، ممکن است تخریب‌هایی را در سطوح مختلف درون سازمانی و برون سازمانی در پی داشته باشد.

░▒▓ دوره مهارت‌های ارتباطی مشخصاً به کدام یک از توانایی‌های فردی می‌پردازد؟
▬    این دوره هم به مهارت‌های درون فردی، و هم برون فردی می‌پردازد. می‌دانید که ارتباط حداقل دو جز یا دو مؤلفه دارد، درون فردی یا Intrapersonal و برون فردی یا Interpersonal. در مذاکره به معنای خاص، نداشتن مهارت‌های دورن فردی مثل اعتماد به نفس و فقدان مهارت‌های برون فردی می‌تواند تخریب به همراه داشته باشد. فردی که به آرمان‌های سازمان اعتقاد ندارد، در مذاکره نمی‌تواند خوب عمل کند؛ چون به هر حال، نویز بیرونی می‌فرستد یا مذاکره‌کننده‌ای که اعتماد به نفس ندارد، سبب می‌شود مذاکره‌کننده حرفه‌ای، سریعاً، این موضوع را هدف قرار داده و او را مجبور به واکنش انفعالی کند.
▬    در دهه ۸۰ میلادی اشنایدر و دیگران روی این موضوع کار کردند که خیلی از مذاکره کننده‌هایی که فکر می‌کنند از قبل می‌دانند طرفشان چه می‌خواهد بگوید و آگاه هستند، به مراتب بیشتر خراب می‌کنند تا مذاکره کننده‌هایی که بیشتر، بسترها را بررسی می‌کنند و به عبارت دیگر، Context Oriented هستند. از جنبه‌های برون فردی هم می‌شود به مهارت‌های پل‌سازی اشاره کرد که اگر مذاکره‌کننده آن‌ها را نداند، نمی‌تواند آن طور که باید و شاید بین خودش و دیگران همدلی به وجود بیاورد.

░▒▓ منظور از مهارت پل‌سازی چیست؟
▬    در هر مذاکره حداقل دو چیز باید اتفاق بیفتد؛ یکی پل‌سازی یا آفرینش ارزش (Creational Values) و دیگری کسب امتیاز (Claiming Values). تعریف ساده ارزش آفرینی این است که بین خودتان و دیگری، پلی را ایجاد کنید. این پل می‌تواند فهمی را از دغدغه‌های مشترک، موضوعات، علایق، مشکلات و مواضع مشترک ایجاد کند؛ چون اگر هیچ چیز مشترکی بین شما و دیگری وجود نداشته نباشد، این مسلماً کل مسأله را زیر سؤال خواهد برد. گاهی وقت‌ها مذاکره کننده‌ها نمی‌توانند این مشترکات را خوب بفهمند و به دیگری منتقل کنند. این باعث فاصله خواهد شد. چون وقتی من نفهمم که می‌توانم با شما این مشترکات را داشته باشم، پیوند من با شما حداقل محکم نخواهد بود یا در بسیاری از موارد ممکن است پیوندها مورد نسیان قرار بگیرند.
▬    اینکه من بتوانم روی مشترکات مانور خوبی داشته باشم و آن‌ها را برجسته و مدیریت کنم مهم است؛ چون شما در یک نگاه می‌توانید به اختلافات بیندیشید. این کار سریعاً، می‌تواند پل‌ها را به از بین رفتن فرصت‌ها تبدیل کند. در مذاکرات بین فردی، پل‌سازی به این بر می‌گردد که شما چقدر می‌توانید پل‌هایی را بین خود و دیگری با برجسته کردن مشترکات ایجاد کنید. در عین حال، بعضی‌ها فقط در پل‌سازی خوب هستند؛ اما، در مذاکره نه. چون در پایان روز، کیک مذاکره را خواهند داد و با چند تا کشمش برمی‌گردند! در کنار پل‌سازی، کسب امتیاز (Claiming Values) از اهمیت برخوردار است یعنی، شما ضمن این که بتوانید مشترکات را ایجاد و پیوندها را برقرار کنید، باید بتوانید به خوبی کسب امتیاز کنید.

░▒▓ پس، تا این‌جا فهمیدیم که بحث مهم در روانشناسی مذاکره این است که هم باید پل ساخت، و هم کسب امتیاز کرد که هر کدام از این‌ها مهارت‌های خاص خودشان را می‌طلبند، درست است؟
▬    بله، کسب امتیاز یکسری مهارت‌های برون فردی و دورن فردی را می‌طلبد و پل‌سازی یک سری دیگر را. در واقع، توازن بین این دو مهم است. مثلاً، برای پل‌سازی، اعتماد آفرینی از مهارت‌های مهم است یا Proactive Listening به این معنی که من تا وقتی متوجه نباشم شما منظورتان چیست، صرفاً ممکن است به تکرار یک سری حرف‌ها بپردازم. مثل یک فروشنده که دارد هم‌چنان از ویژگی‌های خوب ساختمان تعریف می‌کند؛ اما، مشکل شما نحوه پرداخت است. چون گوش نمی‌دهد این پل دارد ضعیف‌تر می‌شود. هم‌چنان دارد از محسنات ساختمان می‌گوید شما هم متقاعد شده‌ای و می‌خواهی آن را بخری؛ اما، این‌که چطور باید اقساط آن را بدهی برایت مهم شده است.
▬    در بحث کسب امتیاز، مهارت‌های اقناع مطرح می‌شود. مذاکره‌کننده باید مدل‌های متقاعد کردن مثل مدل الن مانرو (Allen Monroe)، ییل (Yale)و ای. ال.‌ام (ELM) را بشناسد و در عمل به خوبی از آن‌ها استفاده کند.

░▒▓ وقتی صحبت از مذاکره و مذاکره‌کننده می‌کنیم، منظورمان دقیقاً چیست؟
▬    مذاکره به دو معنی یکی عام و دیگری خاص مطرح می‌شود. موقعی که شما به معنای خاص از مذاکره صحبت می‌کنید، این مفهوم در زمینه کاری یک مدیر، کارگر و مسائل صنعتی مطرح می‌شود، اما، مذاکره به معنای عام از داخل خانه شروع می‌شود و در ابعاد مختلفی اتفاق می‌افتد. هر موقع که شما دو نفر را در نظر بگیرید که حداقل یکی از این دو را از هدفی برخوردار بدانید، مذاکره صورت گرفته است. به عبارت دیگر، اگر در مجموعه تعامل‌ها، حداقل مفروض ما روی دو نفر باشد و حداقل یکی از این‌ها هدفی را در ذهنش داشته باشد، در آن‌جا مذاکره موضوعیت دارد. در این معنا هر مدیری بخواهد یا نخواهد، مذاکره خواهد کرد.
▬    هر مدیری یک مذاکره‌کننده می‌تواند باشد، اما، هر مذاکره‌کننده‌ای لزوماً مدیر نیست. در کتاب تدبیر منزل در حکمت عملی، ابن‌سینا بحث مدیریت در داخل خانواده را مطرح می‌کند؛ چرا که، در خانه هم مذاکره اتفاق می‌افتد. در جنبه‌های سازمانی و اجتماعی، مدیریت، قابل معنا و قابل اعمال است. یکی از تعاریف در حوزه روانشناسی مذاکره این است که چگونه می‌توان به مدیریت وابستگی‌های بین یکدیگر دست یافت. این‌که چه طور از مرحله وابستگی به مرحله استقلال و بعد از آن به درک وابستگی‌های فی ما بین دست یابیم.
▬    در یک سازمان دو فرد می‌توانند مستقل عمل کنند در عین حال، می‌توانند وابستگی‌های یکدیگر را در حوزه‌های مختلف در نظر بگیرند. در مدیریت و تصمیم‌گیری و در رهبری پویا، فهم وابستگی‌های یکدیگر خیلی به هدایت مذاکره کمک می‌کند.
▬    یادگیری فنون تأثیرگذار در ارتباطات و مذاکرات برای همه کسانی که به صورت عام یا خاص، کلی یا جزئی با مذاکره مرتبط هستند، بسیار مفید خواهد بود. چه کسانی که مدیرعامل شرکت، مدیر میانی یا مسؤول بخشی در سازمان هستند، یا، حتی، برای خودشان کار می‌کنند.
▬    دوره‌هایی که تحت عنوان مهارت‌ها و فنون تأثیرگذار در ارتباطات و مذاکرات برگزار می‌شود، به این خواهد پرداخت که شما چگونه می‌توانید مذاکره را مدیریت کنید و در ابعاد مختلف سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و اجتماعی از مهارت‌های آن به خوبی استفاده کنید. با سبک‌های مذاکره آشنا شوید. بحران‌هایی را که در مذاکره به وجود می‌آیند، مدیریت کنید. از ورود استرس به مذاکره و به بن‌بست رسیدن آن جلوگیری کنید. و، حتی، این موضوع که وقتی مذاکره‌ای به بن‌بست می‌رسد، از چه ابزاری باید استفاده کنید که از بن‌بست خارج شود.

░▒▓ تفاوت بین مذاکره (NEGOTIATION) و ارتباط (COMMUNICATION) چیست؟
▬    وقتی کسی عطسه می‌کند، عطسه Communication نیست. عنصر نیت‌مندی یا Intentionality نکته مهم در هر ارتباطی است. بین ارتباطات غیرکلامی (Nonverbal Communication) و رفتار غیرکلامی (Non verbal behavior) تفاوت وجود دارد. رفتار غیرکلامی می‌تواند آگاهانه یا غیرآگاهانه باشد. مثلاً، مردمک چشم در نور تنگ می‌شود. در Nonverbal Communication فرد، آگاهانه یک رفتار غیرکلامی را انجام می‌دهد. مثل حرکت آگاهانه دست روی پاور پوینت. یا این‌که از نگاه، آگاهانه استفاده کنیم.
▬    هدف‌مندی جزء لاینفک هر مذاکره است. یعنی، هر مذاکره‌ای در دل خود، هدف‌مندی و غایت‌مندی را به همراه دارد. گپ زدن مذاکره محسوب نمی‌شود چون هدفی را ممکن است دنبال نکند. در مذاکره موفق شما به دنبال این هستید که بعد از هر ده دقیقه ببینید چیزی که گفته‌اید شما را به چیزی که می‌خواستید رسانده یا فقط یک چیزهایی را گفته‌اید!
▬    در حوزه‌های بین فردی در درون سازمان، ما از دو مؤلفه Expressive (به معنی بیانگر بودن) و Receptive (به معنی پذیرا بودن) استفاده می‌کنیم. این‌که افراد هم بتوانند بیانگر باشند، احساس، خواسته و نیاز را خوب بیان کنند، و هم بتوانند حساس باشند. یعنی، رادارهایشان بتواند به خوبی ملال، خستگی و دغدغه سازمان را بگیرد.
▬    یک مدیر که وظیفه‌گرای محض یا Task Oriented و فقط کار محور است، بی‌اعتنا از کنار کارمندانش رد می‌شود. بر خلاف یک مدیر پویا که از رفتار غیرکلامی کارمندش هم متوجه دمغی او می‌شود و با نزدیک شدن به او یا دست گذاشتن روی شانه‌اش تلاش می‌کند با ایجاد ارتباط، فضای خسته‌کننده را به فضای پرنشاط تبدیل کند. این مدیر می‌داند که اگر این کار را نکند، همین کارمند که دمغ بودن در وجودش مستتر است، با شل بستن یک پیچ می‌تواند در سازمان ضایعه ایجاد کند.

░▒▓ با توجه به تجربه‌ای که شما در آموزش مدیران در کشورمان داشته‌اید، به نظرتان عمده‌ترین مشکل از کجا نشأت می‌گیرد؟
▬    ما سه مرحله را در حوزه هوشیاری و فراست می‌توانیم مطرح کنیم. یک مرحله عدم هوشیاری و عدم توجه (Non Vigilance) است. مثال ساده‌اش این است که شما می‌بینید سقف دارد چکه می‌کند و می‌گویید چیزی نیست، یا ماشین پت‌پت می‌کند یا رابطه‌ای خراب است و توجهی نمی‌کنید. نتیجه‌اش این می‌شود که سقف می‌ریزد و آن ماشین خواهد ایستاد و آن رابطه هم مشکل ایجاد خواهد کرد.
▬    متأسفانه لپ‌تاپمان که خراب می‌شود سریع به تعمیرگاه می‌رویم، اما، در تعاملات انسانی وقتی می‌بینیم مشکلی وجود دارد کاری نمی‌کنیم.
▬    فراست این است که این عدم هوشیاری به هوشیاری (Vigilance) تبدیل شود. از آن طرف هم فردی هوشیاری پیدا کرده، اما، شتاب‌زده عمل می‌کند (Hypervigilance). مثل سینمایی که آتش گرفته و افراد به جای این‌که با آرامش از درب خروجی خارج شوند، این قدر با شتاب‌زدگی عمل می‌کنند که عده‌ای نه از آتش که از له شدن زیر دست و پا از بین می‌روند. در قرآن ۴۴ بار درباره تعقل، تأمل، تفکر و تدقیق و استفاده از عقل صحبت شده است. مدیران پویا و مدیرانی که از فرهنگ دینی و توحیدی ملهم هستند، باید بتوانند درصدی از این ۴۴ بار را در فضای کاری‌شان ایجاد کنند و این منوط به این است که از تشخیص و تدقیق بهره بگیرند.
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم

نوشتن نظر
Your Contact Details:
نظر:
<strong> <em> <span style="text-decoration:underline;"> <a target=' /> [quote] [code] <img />   
Security
کد آنتی اسپم نمایش داده شده در عکس را وارد کنید.