گفتگوی 
دومینیک هالدر از دانشکده بازرگانی لندن با جورجینا پیترز، نویسنده «حرفه‌ای‌های جدید»
☱ شرکت‌های خدمات حرفه‌ای (PSFs) شرکت‌هایی هستند که برای مشاغلی چون مشاوره مدیریت، اقتصاد، حسابداری، حقوق، خدمات رسانه‌ای، پژوهش عملی، مهندسی و فناوری اطلاعات راه‌اندازی شدند.
☱ در بسیاری از این شرکت‌ها، چالش اصلی، بحران اقتصادی نیست؛ بسیاری از آن‌ها به خوبی از پس این مسائل برمی‌آیند. آن‌چه می‌ماند، با وجود این‌که چالش‌های تجاری اساسی‌تری وجود دارد، به طور خاص، از دست دادن اعتماد به توانایی‌هایشان برای ایجاد تغییراتی است که ارزش آن را داشته باشد. واقعیتی که این شرکت‌ها با آن روبه‌رو می‌شوند این است که فشارهای اقتصادی برای مشتریان و مصرف‌کنندگان انگیزه‌ای را فراهم می‌کند تا از خود بپرسند که آیا به اندازه هزینه‌ای که به شرکت‌های مشاوره‌ای پرداخت کرده‌اند کمک دریافت داشته‌اند؟
░▒▓ تغییر بزرگی به نظر می‌رسد. آیا درست است که فکر کنیم این شرکت‌ها به نوعی استانداردسازی موفقیت را برای اقتصادهای پیشرو به ارمغان برده‌اند؟
☱ به راستی که شرکت‌های خدمات حرفه‌ای موفقیت قابل توجهی را در دو دهه گذشته کسب کرده‌اند. به گفته HM Treasury، از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۸ مشاوره مدیریت، سالانه با نرخ ترکیبی معادل ۱۷ درصد در بریتانیا رشد داشته است. بخش‌های حرفه‌ای دیگری نیز رشد اقتصاد ملی را بالا برده‌اند. برخی از شرکت‌های مطرح در این بخش به شکل قدرت‌هایی همه جانبه که دامنه وسیعی از قابلیت‌ها را گرد هم آورده‌اند، پدیدار شدند. علاوه بر این، شرکت‌های خدمات حرفه‌ای بسیاری از مشتریانشان را با معیارهای عملکردی کلیدی تحت تأثیر قرار داده‌اند. معیارهایی چون سوددهی، تبدیل شدن به مکانی برای جذب مستعدترین افراد و تأثیرگذاری در دامنه‌ای ورای کسب‌وکارشان.
░▒▓ بنا بر این، این شرکت‌ها در طول زمان تکامل پیدا کرده‌اند که این امر تغییر را باز هم آسان‌تر می‌کند، این طور نیست؟
☱ مطمئناً آن‌ها می‌توانند با نگاهی به گذشته دیدگاه کلی را بیابند و شاید، حتی، بتوانند برخی از مواردی را که سبب موفقیتشان تا جایگاه برتر شده است به خدمت بگیرند. به عنوان مثال، در اواسط قرن بیستم، بخش خدمات حرفه‌ای از شرکت‌های بسیار کوچکی تشکیل شده بود که تنها به مشتریان انگشت شمار محلی خدمت رسانی می‌کردند. آن‌ها با استفاده از روابط فردی قوی به عنوان مشاوران معتمد مشتریانشان وارد کار شدند و پیشنهاد کردند که به صورت سفارشی هر نوع خدماتی را به آن‌ها ارائه دهند. از آن زمان تا کنون و با رشد قابل توجهی که از سال ۱۹۹۰ داشته است، این مجموعه با شرکت‌های خدمات حرفه‌ای قدرتمندی تقویت شده است که به معیارهای جهانی دست می‌یابند و حوزه عملکردی شان را گسترش می‌دهند تا دامنه وسیعی از خدمات را در بر بگیرند. این امر تا حدودی حاصل روند آزاد جهانی شدن بود: مشتریان جهانی از بسیاری از جهات نیازمند خدماتی سراسری و یکپارچه بودند.
░▒▓ این شرکت‌ها برای حفظ اعتبار و سوددهی‌شان چه کاری می‌توانند انجام دهند؟
☱ یکی از گزینه‌هایی که دارند این است که با جریان همراه شوند و تعامل فکری و اقتصاد رقابتی را با آغوش باز بپذیرند. این راه صنعتی شدن است، چیزی که بسیاری از مشتریان این شرکت‌ها پیشاپیش تجربه کرده‌اند. پروسه‌های کاری را طبقه‌بندی کردند و آن‌ها را به شرکت‌های بیرونی سپردند تا به مطلوب‌ترین قیمت رقابتی دست پیدا کنند. موضوع همیشه همین بوده است، این همان چیزی است که در مجموعه تکنولوژی اطلاعات بیش از همه مورد توجه بوده است. از آن‌جایی که سوددهی شرکت بیش از نرخ صورت حساب‌ها به کارکرد و نفوذ آن بستگی دارد، شاید بتوان گفت که منطق صنعتی‌سازی در دامنه پیشنهادهای خدماتی ارائه شده اجتناب‌ناپذیر است. هرچند، در دراز مدت، صنعتی‌سازی در سطح گسترده، تصویر ناخوشایندی از شرکت‌های بزرگ ارائه می‌دهد که چرخه کاهشی سوددهی (cost arbitrage) را در کارخانه‌هایی بی‌روح و غیرحرفه‌ای در پی دارد.
░▒▓ شما چه راه‌های جایگزینی برای آن می‌بینید؟
☱ شرکت‌های کوچک‌تر و مؤسسات مجازی در بخش سودآورتری از گستره خدمات با قدرت‌های بزرگ و جامع وارد رقابت شدند. شرکت‌های کوچک موفق مایلند که با مشتریان، همکاران و اجتماع گسترده‌تری مرتبط با نیازهای حرفه‌ایشان روابط نزدیک برقرار کنند. این کار به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در مقابل، کشش به سمت صنعتی شدن مقاومت کنند. هرچند در بسیاری از موارد این شرکت‌های کوچک در موقعیت‌های خوبی که بازار خرد در اختیارشان می‌گذارد، جذابیت کمی برای شرکت‌های خدمات حرفه‌ای قدرتمند دارد، گیر می‌افتند، اما، سؤالی که برای اکثر دست‌اندرکاران مطرح می‌شود این است که چگونه با عاملان شرکت‌های کوچک، که برخی از آن‌ها از جهاتی برتر هم هستند، ارتباط برقرار کنند و در عین حال، از منافع مرتبه و حوزه فعالیتشان محافظت کنند.
░▒▓ به نظر شما این مسأله به کجا ختم می‌شود؟
☱ برای دستیابی به رشد و موفقیت بیشتر، مدیریت ارشد شرکت‌های خدمات حرفه‌ای ممکن است نیازمند این باشند تا در مدل تجاری کسب‌وکار خود بازنگری اساسی به عمل آورد، مدلی که در دهه‌های اخیر آن‌ها را بی کم و کاست خدمت رسانی کرده است. این شرکت‌ها بخصوص نیازمند این هستند که: مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را طراحی کنند که بر پایه شبکه ارتباطی قرار داشته باشند و آن را گسترش دهند.
☱ مدل‌های کسب‌وکاری که سیستمی متشکل از شرکا را پدید آورند تا میزان سوددهی آینده افزایش یابد. به دنبال راه‌هایی باشند که هزینه‌های سربار مربوط را تا حد چشمگیری کاهش دهند و از منابع جدیدی از ارزش‌های قابل انتقال پرده بردارند. انجام این موارد آن‌ها را ملزم می‌کند تا روش‌هایی برای ترویج کارآفرینی انحصاری پیدا کنند و در عین حال، از طریق دست‌اندرکاران شرکت، همگان را به همکاری تشویق کنند.
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم
