گفتگوی 
ژرژ سایوز با اسکات بریناتو از Harward Business Review؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
☱ تصمیم مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا برای توقف تولید مجموعه دایره‌المعارف‌های صحافی شده قدیمی این شرکت جنجال زیادی به وجود آورد، اما، بریتانیکا برای این‌که پیشتاز بازار آموزش آنلاین شود، نیازمند تغییرات جامعی بود.
░▒▓
☱ یک سال پیش، اعلامیه من مبنی بر این‌که شرکت دایره‌المعارف بریتانیکا تولید نسخه‌های صحافی شده خود را متوقف می‌کند، سر و صدای زیادی در رسانه‌ها ایجاد کرد. با وجود این‌که این روزها حجم گسترده اطلاعات از قلم و کاغذ به سوی صفحات وب و واحدهای دیجیتالی منتقل شده، اما، توقف چاپ مجموعه کتاب‌های مرجعی که حدود ۲۵۰ سال به چاپ می‌رسیدند، موضوعی بسیار مهم تلقی می‌شد. در دفاتر شیکاگو این موقعیت چندان ناراحت‌کننده نبود. در حقیقت، کارمندان ما در این بخش از این خبر خوشحال هم بودند و آن روز را جشن گرفتند و با اراده‌ای قوی، دوره جدیدی را آغاز کردند.
☱ ما، از قبل، منتظر چنین روزی بودیم. با توجه به این‌که مجموعه‌های چاپی ما درآمدزایی بسیار کمی داشتند و نیز با توجه به این‌که مدت‌ها پیش به سوی فرآیند نسخه‌های دیجیتال روی آورده بودیم، صحافی این نسخه‌ها به کاری سخت و پرزحمت تبدیل شده بود. این نسخه‌ها دیگر نمی‌توانستند حجم گسترده اطلاعاتی را که مشتریان ما تقاضا داشتند، در بر بگیرند یا طبق انتظار کاربر به روز باشند.
☱ اعلام تصمیم ما واکنش‌های جالب و البته، متفاوتی را در پی داشت. برخی شوکه شده بودند و از ما می‌خواستند به روال سابق بازگردیم. البته، ما نیازی به بازگشت نداشتیم، چون ما عرصه را خالی نکرده بودیم و قرار نبود این کار را انجام دهیم. به هر حال، با این‌که به نظر می‌رسید بیشتر افراد می‌دانند چه اتفاقی افتاده بود، اما، برخی دچار سوءبرداشت شده بودند. مفسرین معتقد بودند که ما خودمان را به اینترنت واگذار کرده‌ایم. در حقیقت، اینترنت این توان را به ما داده بود تا خودمان را احیا کنیم و کانال‌های جدیدی از کسب‌وکار را بگشاییم. گزارش‌ها حاکی از این بود که ویکی‌پدیا اطلاعات از هم گسیخته‌ای دارد. در واقع، ویکی‌پدیا به ما کمک کرد تا استراتژی کسب‌وکارمان را تقویت کنیم.
░▒▓ بریتانیکا در قدیم و حال
☱ شرکت بریتانیکا در ۲۰۰ سال اول فعالیت خود بخش‌های ویراستاری جامعی داشت که از انواع ابزارهای دستی و مکانیکی تشکیل شده بود. آماده کردن هر نسخه جدید ابتدا چند سال زمان می‌برد و هیچ گاه نسخه‌ای در کمتر از یک سال آماده نمی‌شد. پس از آن، در دهه ۷۰ میلادی، محتوای دایره‌المعارف‌ها به یک پردازنده مرکزی انتقال پیدا کرد تا فرآیند بروزرسانی‌های سالانه ساده‌تر شود.
☱ ویراستاران و مدیران قبلی شرکت دریافته بودند که اگر چه دیجیتالی کردن سیستم می‌تواند بروزرسانی مطالب برای چاپ را کارآمدتر کند، اما، این‌که شیوه انتشار، چه زمانی دیجیتالی می‌شود، برای آن‌ها مشخص نبود، و این موضوع برای شیوه انجام کسب‌وکار ما که به صورت بازاریابی خانه به خانه دایره‌المعارف‌ها بود، تهدیدی به شمار می‌رفت. بنا بر این، در دهه ۸۰ خودمان را برای آن روز آماده کردیم، تکنولوژی‌های دیجیتال را آزمودیم و، حتی، اولین نسخه الکترونیک را منتشر کردیم. در ضمن، فروش نسخه چاپی نیز طی این دهه افزایش یافت و در سال ۱۹۹۰ کسب‌وکار ما به اوج رشد خود رسید؛ به طوری که ۲۰۰۰ کارمند فروش ما توانستند بیش از ۱۰۰ هزار واحد از مجموعه دایره‌المعارف‌ها را در امریکا به فروش برسانند.
░▒▓ زمانی که کسب‌وکار فروپاشید
☱ این مدل فروش در سال ۱۹۹۱، زمانی که خانواده‌ها درگیری‌های بیشتری پیدا کردند و برای بازاریابی به صورت خانه به خانه صبر کمتری داشتند و نیز کامپیوترهای خانگی به سی دی درایو مجهز شدند، با شکست مواجه شد. صحبت از تأثیر سی دی بر کسب‌وکار دایره‌المعارف، اغراق آمیز نیست. دایره‌المعارف بریتانیکا نسبت به سایر رقبا مانند وورلد بوک و امریکانا، جایگاه ویژه‌ای در قفسه‌های کتاب داشت، اما، سی دی‌ها این حضور بصری را که گواه برتری فیزیکی دایره‌المعارف‌های ما بود، از بین بردند. هم‌چنین، سی دی‌ها تقاضای جدیدی برای نرم‌افزارهای چندرسانه‌ای ایجاد کردند که تیم‌های ویراستاری و تولید نسخه‌های چاپی ما تجربه چندانی در مورد آن نداشتند.
☱ در سال ۱۹۹۴ بریتانیکا نسخه الکترونیکی دایره‌المعارف خود را به صورت سی دی تولید کرد. قیمت تمام شده این سی دی ۱۲۰۰ دلار بود که تقریباً، مشابه قیمت مجموعه صحافی شده ما بود، اما، در آن زمان مایکروسافت، نوعی سی دی‌های دایره‌المعارف با نام «انکارتا» تهیه کرده بود که در بسته‌ای رایگان همراه با کامپیوترهای شخصی وینتل آن‌ها را به عنوان کالایی زیر قیمت تمام شده و برای جلب مشتری به فروش می‌رساند.
☱ این اقدام برای مایکروسافت بسیار مهم و برجسته و برای بریتانیکا مخرب بود. صرف نظر از کیفیت، فروش سی دی ۱۲۰۰ دلاری در رقابت با سی دی رایگان مایکروسافت که با یک کامپیوتر شخصی همراه بود، کار سختی به شمار می‌رفت. استفاده از نیروی فروش مستقیم، روش اشتباهی برای فروش سی دی دایره‌المعارف ما بود.
☱ در همان سال، شرکت نسخه وب دایره‌المعارف بریتانیکا را که اولین وب‌سایت در رابطه با کتب مرجع بود، تحت عنوان بریتانیکا آنلاین معرفی کرد. این اقدام در آن زمان بسیار متهورانه بود. تا آن زمان، ناشران به اینترنت به عنوان مکانی برای انتشار کتاب‌های خود توجه نکرده بودند، چه برسد به این‌که کل کسب‌وکار خود را بر مبنای آن قرار دهند. البته، اقدام ما پر ریسک هم بود. می‌دانستیم که این اقدام نوعی خودکشی برای بازار نسخه‌های چاپی ما محسوب می‌شود؛ اما، مقیاس آن را نمی‌دانستیم. فروش دیجیتال افزایش کندی داشت؛ در حالی که فروش نسخه‌های چاپی سقوط شدیدی کرد. این کاهش گیج‌کننده بود. فروش شرکت از بیش از ۱۰۰ هزار نسخه در سال ۱۹۹۰ به ۵۱ هزار نسخه در سال ۱۹۹۴ و تنها ۳۰۰۰ نسخه در سال ۱۹۹۶- سالی که من وارد شرکت شدم - کاهش یافته بود. مطمئناً، این آسیب‌پذیرترین دوره شرکت بود.
░▒▓ تغییرات اساسی
☱ بریتانیکا در سال ۱۹۹۶ به ژاکوب سافرا، سرمایه گذار سوئیسی فروخته شد و من به عنوان مشاور برای آغاز تحولات اساسی مد نظر سافرا به این شرکت پیوستم. برای این‌که خودمان را با تغییرات بازار سازگار کنیم، باید چند تحول اساسی ایجاد می‌کردیم که در نهایت ده‌ها میلیون دلار هزینه برای ما داشت. دردناک‌ترین آن‌ها، تغییر روش فروش محصولاتمان بود. نیروی فروش مستقیم بریتانیکا در مرکز ساختار کسب‌وکار ما قرار داشت و بخش گسترده‌ای از درآمد شرکت از این بازاریابی خانه به خانه که جهانی شده بود، به دست می‌آمد، اما، این روش فروش منسوخ شده بود و بنا بر این، تصمیم گرفتیم آن را نادیده بگیریم و شکل‌های دیگری از بازاریابی مستقیم را به کار بگیریم. این بخش از کار را در اولین ماه‌های کارم پیاده‌سازی کردم.
☱ وقتی روش فروش را تغییر داده و بر بازاریابی مستقیم متمرکز شدیم، نکاتی را در مورد قیمت سی دی‌ها مورد بررسی قرار دادیم و در نهایت دریافتیم که قیمت تمام شده ما بسیار بالا است. ما ارزش محصولمان را بر اساس هزینه‌های تولید و محتوا تعیین کرده بودیم؛ اما، مشتریان ما می‌توانستند با هزینه کمتر یا گاهی اوقات به صورت رایگان، به محتوای محصولات دیگر که به اندازه کافی مناسب بود، دست یابند. ظرف چند ماه قیمت را از ۱۲۰۰ دلار به کمتر از ۱۰۰۰ دلار و، سپس، ۱۵۰ دلار و در نهایت به کمتر از ۱۰۰ دلار کاهش دادیم.
☱ پس از آن، منابع درآمدی آنلاین جدید را از اشتراک گرفته تا آگهی جست و جو کردیم و از خرده‌فروشانی مانند AOL بهره‌برداری کردیم تا سی‌دی دایره‌المعارف را به کانال‌های جدید مصرفی وارد کند. از آن‌جا که برند ما و کیفیت محصولات ما شناخته شده بود و مسؤولان آموزشی آن را قبول داشتند، بر واگذاری اشتراک به دانشکده‌ها و پس از آن مدارس، از طریق بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم.
☱ با این‌که در مسیر درستی قرار داشتیم، تجارت سی دی‌های ما هنوز مشکل‌ساز بود؛ چون در رقابت با انکارتا که رایگان بود، هم‌چنان سود خالص بسیار کمی به دست می‌آوردیم. در طول این مدت ما یک کار را انجام نداده بودیم: کاهش سرمایه‌گذاری در بخش ویراستاری. از آن‌جا که کسب‌وکار ما دچار رکود شده بود، می‌توانستیم از نظر هزینه‌ای، به آسانی تعدادی از ویراستاران را حذف کنیم، اما، کیفیت ویراستاری همیشه بخش ذاتی پیشنهاد ارزشی ما بود و می‌دانستیم که این موضوع در جریان گسترده اطلاعات ما را از بقیه جدا می‌کند.
☱ اگر یک یا دو سال دیگر به همین منوال در بازار می‌جنگیدیم، بریتانیکا ضعیف‌تر می‌شد، اما، همان طور که امید داشتیم، دسترسی به اینترنت گسترده‌تر شد و استفاده از سی دی که بزرگ‌ترین تهدید برای شرکت ما محسوب می‌شد، به واسطه توسعه دسترسی به اینترنت از رونق افتاد. بریتانیکا بار دیگر توانست رابطه مستقیم مستحکمی با مصرف‌کننده برقرار کند و تجارت اشتراک دیجیتال با جهش مواجه شد.
░▒▓ بزرگ‌ترین فرصت ما چه بود؟
☱ دو حوزه مهم بعدی ما در اینترنت – یعنی، دایره‌المعارف اینترنتی که از طریق آگهی پشتیبانی می‌شد و پورتال آموزشی برای مدارس – در نهایت با شکست مواجه شد، اما، این امکان را برای ما به وجود آورد که بفهمیم اینترنت در مقایسه با سی‌دی، فضای تجاری بسیار مناسب‌تری به وجود می‌آورد، سود خالص بسیار بیشتر است و مجبور نیستیم برای پیروزی در رقابت، تخفیف‌های گسترده پیشنهاد کنیم. وقتی در سال ۲۰۰۳ به عنوان مدیر عامل شرکت منصوب شدم، تصمیم گرفتم بار دیگر در سایه فرصت‌هایی که دسترسی گسترده به اینترنت برای ما به وجود آورده بود، شرکت را متحول کنیم.
☱ من و همکارانم به این نتیجه رسیده بودیم که تولیدات ما باید فراتر از کتب و سایت‌های مرجع باشد و باید یک تجارت آموزشی تمام و کمال به راه بیندازیم. گروه مشتریان ما در مدرسه با اشاره به نیازهایشان به ما کمک کردند. نیازهای آن‌ها شامل کتاب‌ها و ابزار کمک درسی ارزان با توجه به برنامه آموزشی آن‌ها بود که بتوان از آن‌ها هم در مدرسه، و هم در خانه استفاده کرد. ما برند و منابع ویرایشی در اختیار داشتیم تا بتوانیم این ابزارها را تولید کنیم. هم‌چنین، از فرصت بزرگی در آموزش آنلاین برخوردار بودیم و از این فرصت به طور کامل استفاده کردیم، به طوری که ده‌ها کارمند جدید استخدام کردیم و اکنون، متخصصین برنامه‌های آموزشی در هر بخش کلیدی شرکت با ما کار می‌کنند.
░▒▓ مانعی که پشت سر گذاشتیم
☱ ظهور و گسترش ویکی‌پدیا ابتدا موجب ناامیدی ما شد. باید اذعان کنم که موفقیت آن ما را غافلگیر کرده بود. وقتی مقالات، حامیان و بازدیدکنندگان این سایت روز به روز بیشتر می‌شدند و الگوریتم جست و جوی گوگل این سایت را به عنوان یکی از سایت‌های پربازدید نشان می‌داد، دریافتم که مانع دیگری بر سر راه بریتانیکا به وجود آمده است.
☱ اما موفقیت ویکی‌پدیا موجب شد به جای این‌که ترس در خود راه بدهیم، در تصمیم استراتژیک خودمان برای کاهش اتکا بر منابع مرجع و تسریع فعالیت در بازار آموزشی مصمم‌تر شویم. ویکی‌پدیا کیفیت چندانی نداشت، اما، کاربران به این موضوع توجهی نمی‌کردند و لغات ورودی زیاد و دسترسی آسان و رایگان باعث شده بود ما نتوانیم در مورد کمیت و قیمت با آن رقابت کنیم.
☱ در نتیجه، به جای رقابت با ویکی‌پدیا بر کیفیت ویرایشی بریتانیکا آنلاین متمرکز شدیم و با استفاده از رویکرد برتری کیفیت بر کمیت، خودمان را از ویکی‌پدیا جدا کردیم. امروز بیش از نیمی از دانش آموزان و معلمین امریکایی به محتوای بریتانیکا دسترسی دارند و پیشرفت جهانی ما به سرعت رخ می‌دهد.
☱ طی پنج سال گذشته، به طور کلی، رشد خدمات آموزش دیجیتال ما با ۱۷ درصد رشد مواجه بوده است. امروز بریتانیکا در همه زمینه‌های درآمد، سود خالص، کارمندان، محتوا و دسترسی در حال پیشرفت است و همواره برای سازگاری با شرایط و نوآوری‌های سریع آماده هستیم.
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
