برداشت 
آزاد از سو ویکس در Edge؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
☱ طبق مطالعه‌ای در مورد گرایش‌های استخدامی که پیش از رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸ توسط کنفدراسیون صنایع بریتانیا (CBI) و بنگاه کاریابی Pretemps صورت گرفت، تقریباً، نیمی از کارفرمایان (۴۶ درصد) در بریتانیا کار از راه دور یا کار سایبر را به کارمندان پیشنهاد می‌کنند.
☱ احتمالاً، این ارقام باید افزایش یابند چون سازمان‌ها به کار «سایبر» به عنوان راهی برای قطع هزینه‌های ثابت عمومی و تسهیل فرآیند‌های تجاری می‌نگرند. این همان رویکردی است که در شرکت آلفا لاوال، برای کار سایبر به کار می‌رود. این شرکت تاکنون، مبلغی حدود ۶۰٬۰۰۰ پوند در هزینه‌های بلیت هواپیما و اسکان صرفه جویی کرده است، اما، این امر فقط شامل صرفه‌جویی در هزینه‌ها نمی‌شود.
░▒▓ مهارت‌های جدید مدیریت فضای شغلی جدید
☱ مدیران، نه تنها باید از مجهز شدن به مهارت‌های ضروری جدید، بلکه از درک نحوه کاربرد مهارت‌های قدیمی در دنیای سایبر که همه چیز در آن کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد نیز مطمئن شوند.
☱ به عنوان مثال، هر گونه ارتباط با کارمندان باید روشن، بدون ابهام و به طور منظم صورت گیرد چون نمی‌توان برای انتقال پیام یا درک احساس فردی یک شخص در مورد وظیفه‌اش، روی زبان بدن و تکیه کلام‌های کوتاه گفتاری حساب کرد. کریس اسمیت، مشاور اصلی در شرکت توسعه مدیریت گروه مشاوره بث می‌گوید: «وقتی کسی در اتاقی حضور دارد و می‌گوید: می‌تواند وظیفه‌ای را به عهده بگیرد، می‌توان از زبان بدنش خواند که واقعاً چه احساسی دارد، اما، از طریق ایمیل یا، حتی، در کنفرانس‌های ویدئویی به این سرنخ‌ها دسترسی نخواهید داشت. توصیه کالات در مورد ارتباط سایبر، اجتناب از آداب معاشرت سنتی در کنفرانس‌های ویدئویی نظیر معرفی رسمی خود در هر بار صحبت بوده و در عوض، استفاده از شیوه‌ای راحت‌تر و غیر رسمی‌تر را پیشنهاد می‌کند».
☱ وی می‌گوید: «بیان نامتان و قطع نکردن حرف یکدیگر می‌تواند به مکالمه‌ای بی‌حاصل بینجامد. این روش عالی است، اما، در صورتی که در حال سخنرانی باشید، نه زمانی که قصد همفکری دارید. راهبران خوب می‌فهمند که چه شخصیتی در حال صحبت است و گروهشان نیز خود نظم بخشی را فرا خواهند گرفت». به علاوه، راهبران و مدیران سایبر باید نحوه گوش دادن در دنیای سایبر را بیاموزند. «همه ما گوش دادن منطقی به آن‌چه گفته می‌شود را آموخته‌ایم. من افراد را به گوش سپردن به سکوت و به آن‌چه گفته نمی‌شود، فرا می‌خوانم».
☱ یکی از جنبه‌های منفی کار سایبر آن است که در آن احتمال بیشتری از سوء تفاهم وجود دارد. سوآور بریک این پرسش را مطرح می‌کند: «چقدر مطمئن هستید که آن‌چه در ذهن شما است مطابق با برنامه کاری تیم است و متقابلاً، تیم چقدر مطمئن است که آن‌چه برایش اهمیت دارد در برنامه کاری شما قرار گرفته است؟» به همین دلیل است که توانایی‌های مدیر در ایجاد ارتباط، بدون شک اهمیت بیشتری می‌یابد. اسمیت می‌گوید: «از روابط خوب می‌توان به اعتماد، درک و تشخیص نحوه همکاری برای انجام وظایف رسید و از برخی از چالش‌های دورکاری در این زمینه اجتناب کرد».
☱ وی پیشنهاد می‌کند که ابتدا برای شناخت یکدیگر یک آشنایی حضوری اولیه برای کمک به تیم صورت بگیرد و، سپس، هر زمانی که گروه به طور سایبر با هم ملاقات می‌کنند مکانیسم‌های برقراری ارتباط ایجاد شود؛ مثلاً، از تمام افراد خواسته شود که یک دقیقه در مورد خود برای گروه صحبت کنند.
░▒▓ تغییر مفهوم تعهد شغلی
☱ دیوید مک لیود، نویسنده مشترک «تعهد برای موفقیت»، گزارشی در سال ۲۰۰۹ در مورد اهمیت تعهد، از وجود گرایشی بسیار تبادلی در مکالمات با کارمندان غیر حضوری هشدار می‌دهد. وی می‌گوید: «آن‌ها می‌توانند جنبه عمیق‌تر رابطه که دارای اهمیت است را نادیده بگیرند».
☱ بدون شک یک رابطه مستقیم دو طرفه، به افزایش تعهد کارمندان که خود منجر به عملکرد بالاتر در آنان می‌شود کمک می‌کند. چالشی که برای مدیران وجود دارد این است که از انتقال برخی از اصول مورد نیاز برای سطوح بالای تعهد به فضای سایبر اطمینان یابند. افراد باید بدانند که نقششان چقدر با دید کلی آن و هدف‌های طولانی مدت سازمان هماهنگی دارد. مک‌لیود می‌گوید: وقتی که خودتان ناظر خود هستید باید به خود یادآوری کنید کاری که انجام می‌دهید به کجا ختم می‌شود.
☱ در عین حال، که می‌توان مهارت‌های جدیدی کسب کرد و مهارت‌های قدیمی را نیز به کار برد، برخی ویژگی‌های شخصیتی اساسی نیز برای مدیران راه دور وجود دارد. تحقیق رافی در مورد مدیریت از راه دور بر خصوصیاتی نظیر انرژی داشتن و انعطاف پذیری شخصی بالا تأکید دارد. سوآربریک می‌گوید: «حفظ شتاب و حفظ وضعیت جاری نیاز به تلاش دارد. پیامی که همواره تکرار می‌شود این است که مدیریت تیمی از راه دور به تلاشی بی‌اندازه بیش از مدیریت ماهرانه تیمی که در نزدیکتان است، نیاز دارد. به علاوه، مدیران باید ذهنی‌ات خود را تغییر دهند. پیتر تامسن، مدیر مشاوره وایز ورک و دانشیار مهمان در دانشکده نلی می‌گوید: مدیران اغلب تمایل به پذیرش کار غیرحضوری ندارند، زیرا، می‌ترسند که این به معنای از دست دادن کنترل تیم بوده و تهدیدی برای موضعشان محسوب شود». تفکر آن‌ها این است که قلمرو من در این سازمان افرادی هستند که این‌جا پشت میزهایشان نشسته‌اند و اگر من نتوانم قلمروی خود را ببینم، موقعیتم در شرکت تنزل خواهد یافت.
░▒▓ اجتناب از حضور نمادین
☱ به همین دلیل، مشکل، حتی، بزرگ‌تر از آن این است که «اگر من دیگر نتوانم تیم خود را ببینم، چطور بفهمم که آن‌ها در حال انجام وظایف خود هستند؟» برای اینکه کار غیر حضوری از هر شانسی برای موفقیت برخوردار شود، مدیران باید بیشتر نتیجه محور بوده و یاد بگیرند که از روی نتیجه کار افراد قضاوت کنند نه مقدار زمانی که صرف انجام آن کار می‌کنند.
☱ تامسن می‌گوید: «ما در ارزیابی ورودی‌ها و ساعات کار، خوب عمل می‌کنیم؛ اما، در ارزیابی نتیجه ضعیف هستیم. تشویق و بهبود بخشی از سوی سیستم پاداش‌دهی به طور موثر صورت نمی‌گیرد. معمولاً، یک لوله کش بد و تنبل، بیش از یک لوله کش خوب که فقط کارش زمان بیشتری طول می‌کشد، پول» می‌گیرد.
☱ مشخصاً برای ایجاد چنین تغییری، مدیران باید اهداف مشخصی را تنظیم کنند که دارای شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) باشند؛ اما، مهم‌تر اینکه آن‌ها باید حس اعتماد به انجام وظیفه کارکنان غیر حضوری را یاد بگیرند. کالات معتقد است که این امر بیشتر به راهبری مربوط می‌شود تا به مدیریت، و افراد باید با انگیزه مدیریت سنتی برای کنترل همه چیز مقابله کنند. او می‌گوید: «از پیش به افراد اعتماد کنید؛ ذهنیت شما باید این باشد: اعتماد خواهم کرد تا وقتی که خلاف آن به من ثابت شود».
☱ پنی پاور، مؤسس سایت شبکه‌سازی تجاری آکادمی که تنها ۵ نفر از لیست حقوق‌بگیرانش در شرکت هستند و از جامعه جهانی‌اش برای میزبانی تأمین‌کنندگان و خدمات کمک گرفته است، قبول دارد که تلاش برای کنترل افرادی که از راه دور کار می‌کنند اشتباه است. او معتقد است که مدیران باید افراد را براساس یک هدف مشترک متحد سازند. اگر بتوانید به این امر دست یابید، افراد تقریباً، «خود مدیریت» خواهند شد. پاور می‌گوید: «ما مطمئن هستیم که کار انجام خواهد گرفت؛ چون افراد این امر را باور دارند که شما در جریان کار هستید و به طور مداوم این پیام را به آن‌ها منتقل می‌کنید که همه می‌دانند چطور باید وظایف خود را انجام دهند. در واقع، باید نیازهای خود را در سطحی پایین و کارکنان خود را در سطحی بالا مدیریت کنید».
░▒▓ ایجاد روابط اجتماعی موثر
☱ به عنوان یک مدیر راه دور، باید بگویم فراموش کردن جنبه اجتماعی کار و نقش عمده‌ای که در تیم و ایجاد روابط آن بازی می‌کند، آسان نیست. تامسن می‌گوید، رویکرد یک مدیر فروش سنتی در گرد هم آوردن تیم در یک کافه برای بحث در مورد کار و برقراری رابطه، مفید است. به علاوه، مدیران باید فضایی برای ایجاد روابط اجتماعی در فضای کار سایبر با پذیرش شبکه‌های اجتماعی ایجاد کنند، نه با ممنوعیت آن‌ها.
☱ کالات می‌گوید در عین حال، که یک ملاقات حضوری، مفید است، «اینکه تیمی به طور سایبر ایجاد شود و، سپس، قرار ملاقات حضوری بگذارد نیز می‌تواند مفید باشد؛ چون دیگر زمانی را به تنظیم دوباره نحوه ارتباط با همکاران خود اختصاص» داده‌اند. فعالیت‌های اجتماعی آنلاین برای چنین گروهی ارجحیت دارد. به عنوان مثال، برخی از بازدیدکنندگان یک زمان سایبر تفریحی دارند که کالات آن را به مکالمات کنار آب سرد کن تشبیه می‌کند؛ در حالی که گروه دیگر از بازدیدکنندگان هر دو هفته یک بار جلسه‌ای تشکیل می‌دهند که برنامه‌اش، نداشتن برنامه است.
☱ او می‌گوید: «در این جلسه افراد می‌آیند و بسته به زمانی که صرف خوردن قهوه و شیرینی می‌شود، به صحبت می‌پردازند؛ شاید این امر در ظاهر تناقض‌آمیز باشد؛ اما، به عنوان یک راهبر باید تبادل اطلاعات بین همکاران را مدیریت کنید».
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
برداشت آزاد از سو ویکس در Edge؛ فقط ایده‌ای برای تأمل بیشتر
☱ طبق مطالعه‌ای در مورد گرایش‌های استخدامی که پیش از رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸ توسط کنفدراسیون صنایع بریتانیا (CBI) و بنگاه کاریابی Pretemps صورت گرفت، تقریباً، نیمی از کارفرمایان (۴۶ درصد) در بریتانیا کار از راه دور یا کار سایبر را به کارمندان پیشنهاد می‌کنند.
☱ احتمالاً، این ارقام باید افزایش یابند چون سازمان‌ها به کار «سایبر» به عنوان راهی برای قطع هزینه‌های ثابت عمومی و تسهیل فرآیند‌های تجاری می‌نگرند. این همان رویکردی است که در شرکت آلفا لاوال، برای کار سایبر به کار می‌رود. این شرکت تاکنون، مبلغی حدود ۶۰٬۰۰۰ پوند در هزینه‌های بلیت هواپیما و اسکان صرفه جویی کرده است، اما، این امر فقط شامل صرفه‌جویی در هزینه‌ها نمی‌شود.
░▒▓ مهارت‌های جدید مدیریت فضای شغلی جدید
☱ مدیران، نه تنها باید از مجهز شدن به مهارت‌های ضروری جدید، بلکه از درک نحوه کاربرد مهارت‌های قدیمی در دنیای سایبر که همه چیز در آن کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد نیز مطمئن شوند.
☱ به عنوان مثال، هر گونه ارتباط با کارمندان باید روشن، بدون ابهام و به طور منظم صورت گیرد چون نمی‌توان برای انتقال پیام یا درک احساس فردی یک شخص در مورد وظیفه‌اش، روی زبان بدن و تکیه کلام‌های کوتاه گفتاری حساب کرد. کریس اسمیت، مشاور اصلی در شرکت توسعه مدیریت گروه مشاوره بث می‌گوید: «وقتی کسی در اتاقی حضور دارد و می‌گوید: می‌تواند وظیفه‌ای را به عهده بگیرد، می‌توان از زبان بدنش خواند که واقعاً چه احساسی دارد، اما، از طریق ایمیل یا، حتی، در کنفرانس‌های ویدئویی به این سرنخ‌ها دسترسی نخواهید داشت. توصیه کالات در مورد ارتباط سایبر، اجتناب از آداب معاشرت سنتی در کنفرانس‌های ویدئویی نظیر معرفی رسمی خود در هر بار صحبت بوده و در عوض، استفاده از شیوه‌ای راحت‌تر و غیر رسمی‌تر را پیشنهاد می‌کند».
☱ وی می‌گوید: «بیان نامتان و قطع نکردن حرف یکدیگر می‌تواند به مکالمه‌ای بی‌حاصل بینجامد. این روش عالی است، اما، در صورتی که در حال سخنرانی باشید، نه زمانی که قصد همفکری دارید. راهبران خوب می‌فهمند که چه شخصیتی در حال صحبت است و گروهشان نیز خود نظم بخشی را فرا خواهند گرفت». به علاوه، راهبران و مدیران سایبر باید نحوه گوش دادن در دنیای سایبر را بیاموزند. «همه ما گوش دادن منطقی به آن‌چه گفته می‌شود را آموخته‌ایم. من افراد را به گوش سپردن به سکوت و به آن‌چه گفته نمی‌شود، فرا می‌خوانم».
☱ یکی از جنبه‌های منفی کار سایبر آن است که در آن احتمال بیشتری از سوء تفاهم وجود دارد. سوآور بریک این پرسش را مطرح می‌کند: «چقدر مطمئن هستید که آن‌چه در ذهن شما است مطابق با برنامه کاری تیم است و متقابلاً، تیم چقدر مطمئن است که آن‌چه برایش اهمیت دارد در برنامه کاری شما قرار گرفته است؟» به همین دلیل است که توانایی‌های مدیر در ایجاد ارتباط، بدون شک اهمیت بیشتری می‌یابد. اسمیت می‌گوید: «از روابط خوب می‌توان به اعتماد، درک و تشخیص نحوه همکاری برای انجام وظایف رسید و از برخی از چالش‌های دورکاری در این زمینه اجتناب کرد».
☱ وی پیشنهاد می‌کند که ابتدا برای شناخت یکدیگر یک آشنایی حضوری اولیه برای کمک به تیم صورت بگیرد و، سپس، هر زمانی که گروه به طور سایبر با هم ملاقات می‌کنند مکانیسم‌های برقراری ارتباط ایجاد شود؛ مثلاً، از تمام افراد خواسته شود که یک دقیقه در مورد خود برای گروه صحبت کنند.
░▒▓ تغییر مفهوم تعهد شغلی
☱ دیوید مک لیود، نویسنده مشترک «تعهد برای موفقیت»، گزارشی در سال ۲۰۰۹ در مورد اهمیت تعهد، از وجود گرایشی بسیار تبادلی در مکالمات با کارمندان غیر حضوری هشدار می‌دهد. وی می‌گوید: «آن‌ها می‌توانند جنبه عمیق‌تر رابطه که دارای اهمیت است را نادیده بگیرند».
☱ بدون شک یک رابطه مستقیم دو طرفه، به افزایش تعهد کارمندان که خود منجر به عملکرد بالاتر در آنان می‌شود کمک می‌کند. چالشی که برای مدیران وجود دارد این است که از انتقال برخی از اصول مورد نیاز برای سطوح بالای تعهد به فضای سایبر اطمینان یابند. افراد باید بدانند که نقششان چقدر با دید کلی آن و هدف‌های طولانی مدت سازمان هماهنگی دارد. مک‌لیود می‌گوید: وقتی که خودتان ناظر خود هستید باید به خود یادآوری کنید کاری که انجام می‌دهید به کجا ختم می‌شود.
☱ در عین حال، که می‌توان مهارت‌های جدیدی کسب کرد و مهارت‌های قدیمی را نیز به کار برد، برخی ویژگی‌های شخصیتی اساسی نیز برای مدیران راه دور وجود دارد. تحقیق رافی در مورد مدیریت از راه دور بر خصوصیاتی نظیر انرژی داشتن و انعطاف پذیری شخصی بالا تأکید دارد. سوآربریک می‌گوید: «حفظ شتاب و حفظ وضعیت جاری نیاز به تلاش دارد. پیامی که همواره تکرار می‌شود این است که مدیریت تیمی از راه دور به تلاشی بی‌اندازه بیش از مدیریت ماهرانه تیمی که در نزدیکتان است، نیاز دارد. به علاوه، مدیران باید ذهنی‌ات خود را تغییر دهند. پیتر تامسن، مدیر مشاوره وایز ورک و دانشیار مهمان در دانشکده نلی می‌گوید: مدیران اغلب تمایل به پذیرش کار غیرحضوری ندارند، زیرا، می‌ترسند که این به معنای از دست دادن کنترل تیم بوده و تهدیدی برای موضعشان محسوب شود». تفکر آن‌ها این است که قلمرو من در این سازمان افرادی هستند که این‌جا پشت میزهایشان نشسته‌اند و اگر من نتوانم قلمروی خود را ببینم، موقعیتم در شرکت تنزل خواهد یافت.
░▒▓ اجتناب از حضور نمادین
☱ به همین دلیل، مشکل، حتی، بزرگ‌تر از آن این است که «اگر من دیگر نتوانم تیم خود را ببینم، چطور بفهمم که آن‌ها در حال انجام وظایف خود هستند؟» برای اینکه کار غیر حضوری از هر شانسی برای موفقیت برخوردار شود، مدیران باید بیشتر نتیجه محور بوده و یاد بگیرند که از روی نتیجه کار افراد قضاوت کنند نه مقدار زمانی که صرف انجام آن کار می‌کنند.
☱ تامسن می‌گوید: «ما در ارزیابی ورودی‌ها و ساعات کار، خوب عمل می‌کنیم؛ اما، در ارزیابی نتیجه ضعیف هستیم. تشویق و بهبود بخشی از سوی سیستم پاداش‌دهی به طور موثر صورت نمی‌گیرد. معمولاً، یک لوله کش بد و تنبل، بیش از یک لوله کش خوب که فقط کارش زمان بیشتری طول می‌کشد، پول» می‌گیرد.
☱ مشخصاً برای ایجاد چنین تغییری، مدیران باید اهداف مشخصی را تنظیم کنند که دارای شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) باشند؛ اما، مهم‌تر اینکه آن‌ها باید حس اعتماد به انجام وظیفه کارکنان غیر حضوری را یاد بگیرند. کالات معتقد است که این امر بیشتر به راهبری مربوط می‌شود تا به مدیریت، و افراد باید با انگیزه مدیریت سنتی برای کنترل همه چیز مقابله کنند. او می‌گوید: «از پیش به افراد اعتماد کنید؛ ذهنیت شما باید این باشد: اعتماد خواهم کرد تا وقتی که خلاف آن به من ثابت شود».
☱ پنی پاور، مؤسس سایت شبکه‌سازی تجاری آکادمی که تنها ۵ نفر از لیست حقوق‌بگیرانش در شرکت هستند و از جامعه جهانی‌اش برای میزبانی تأمین‌کنندگان و خدمات کمک گرفته است، قبول دارد که تلاش برای کنترل افرادی که از راه دور کار می‌کنند اشتباه است. او معتقد است که مدیران باید افراد را براساس یک هدف مشترک متحد سازند. اگر بتوانید به این امر دست یابید، افراد تقریباً، «خود مدیریت» خواهند شد. پاور می‌گوید: «ما مطمئن هستیم که کار انجام خواهد گرفت؛ چون افراد این امر را باور دارند که شما در جریان کار هستید و به طور مداوم این پیام را به آن‌ها منتقل می‌کنید که همه می‌دانند چطور باید وظایف خود را انجام دهند. در واقع، باید نیازهای خود را در سطحی پایین و کارکنان خود را در سطحی بالا مدیریت کنید».
░▒▓ ایجاد روابط اجتماعی موثر
☱ به عنوان یک مدیر راه دور، باید بگویم فراموش کردن جنبه اجتماعی کار و نقش عمده‌ای که در تیم و ایجاد روابط آن بازی می‌کند، آسان نیست. تامسن می‌گوید، رویکرد یک مدیر فروش سنتی در گرد هم آوردن تیم در یک کافه برای بحث در مورد کار و برقراری رابطه، مفید است. به علاوه، مدیران باید فضایی برای ایجاد روابط اجتماعی در فضای کار سایبر با پذیرش شبکه‌های اجتماعی ایجاد کنند، نه با ممنوعیت آن‌ها.
☱ کالات می‌گوید در عین حال، که یک ملاقات حضوری، مفید است، «اینکه تیمی به طور سایبر ایجاد شود و، سپس، قرار ملاقات حضوری بگذارد نیز می‌تواند مفید باشد؛ چون دیگر زمانی را به تنظیم دوباره نحوه ارتباط با همکاران خود اختصاص» داده‌اند. فعالیت‌های اجتماعی آنلاین برای چنین گروهی ارجحیت دارد. به عنوان مثال، برخی از بازدیدکنندگان یک زمان سایبر تفریحی دارند که کالات آن را به مکالمات کنار آب سرد کن تشبیه می‌کند؛ در حالی که گروه دیگر از بازدیدکنندگان هر دو هفته یک بار جلسه‌ای تشکیل می‌دهند که برنامه‌اش، نداشتن برنامه است.
☱ او می‌گوید: «در این جلسه افراد می‌آیند و بسته به زمانی که صرف خوردن قهوه و شیرینی می‌شود، به صحبت می‌پردازند؛ شاید این امر در ظاهر تناقض‌آمیز باشد؛ اما، به عنوان یک راهبر باید تبادل اطلاعات بین همکاران را مدیریت کنید».
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم
