☼ اَلسَّلام عَلی الحُسَینِ ... و یا لیتَنا کنْا معَکم فَنَفُوزَ فَوْزاً عَظیماً
برداشت از CSR Iran؛ فقط ایدهای برای تأمل بیشتر
▬ رییس هیأت مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تأسف میگفت: «چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامهریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهارتهای زیادی در حوزههای دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند».
▬ معمولاً هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامهریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم، ولی، در مجموع، نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامهریزی من از مسیر خود خارج شود میترسم چون هیأتمدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمیدهند.
▬ هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده میشود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست میدهند. البته، برخی نقصها همان طور که رییس هیأت مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.
▬ اما در نهایت، نقصها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه میشوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیطهای خصمانه- قابل استفاده هستند.
▬ در اینجا چند نظریه در مورد نحوه مقابله با این وضعیت در هیأت مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیأت مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.
▬ هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر میرود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود میرسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش مییابد. با وجود این ریسکها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیأتمدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریسها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما، در مورد نحوه رفتار مدیران مفید نیستند. بنا بر این، صلاحیتهای رفتاری برای تشخیص ویژگیهایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.
▀▄█▌ شایستگیهای مهم
▬ هفت شایستگی که به عنوان تفاوتهای مهم مدیران در توان شکلدهی استراتژی و برنامهریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده است:
░▒▓ ۱. کنجکاوی
▬ به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانههای در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانالهای متفاوت اطلاعاتی را دنبال میکنند؛ چرا که، این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب میکنند. متفکران کنجکاو، حتی، در حوزههایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گستردهتر جست و جو میکنند. اغلب در این حوزههای خارجی است که پیشرفتها حاصل میشوند.
░▒▓ ۲. مهارت مناظره
▬ افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده میکنند. آنها در بحثهای قانعکننده با دیگران شرکت میکنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیأت مدیره میشود.
░▒▓ ۳. تحمل ابهام
▬ برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روشهای دیگر را بپذیرند.
▬ برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان میدهد، توان پذیرش ایدهها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود میشود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاهها و استدلالهای دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).
░▒▓ ۴. رکگویی
▬ به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقعشناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالشبرانگیزی را پنهان میکنند.
░▒▓ ۵. ملاحظه
▬ ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهامآمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیأتمدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهلانگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاستها و اصول بیتوجه هستند.
░▒▓ ۶. سرعت تحلیلی
▬ تجزیه و تحلیل حقایق، بحثها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما، بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه میرسند، صحبتها را تجزیه و تحلیل میکنند و نکات مهم را در بحثها تشخیص میدهند.
░▒▓ ۷. رهبری کردن
▬ گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیأتمدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارتهای بین فردی دارد. بنا بر این، مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفقتری داشته باشند.
برداشت از دنیای اقتصاد
هو العلیم