برداشت آزاد از Business Management؛ فقط ایدهای برای تأمل بیشتر
░▒▓ ۱. معیارهای پاداش نیروها را مشخص کنید
▬ بیشتر وقتها، پاداشهایی که به چیزهایی مثل نوآوری و توسعه کیفی تعلق گرفته، دقیقاً نشان نمیدهد نیروها باید چه کاری را انجام دهند تا لایق گرفتن پاداش باشند. برخی نیروها بدون چنین اطلاعاتی، قبل از اینکه شروع به نوآوری کنند، دچار مشکل میشوند. در نهایت، وقتی فردی به عنوان دریافتکننده پاداش معرفی میشود، نیروهای دیگر ممکن است عامل موفقیت همکارشان را پارتی داشتن یا شانس وی بدانند. بنا بر این، معیار پاداش دادن به افراد را تا جایی که ممکن است مشخص کنید.
░▒▓ ۲. به هر کس که با این معیارها همخوانی دارد پاداش بدهید
▬ اگر افراد را به رقابت در یک مسابقه دعوت کنید، هر کسی را مجبور کنید در آن شرکت کند، در طول مدت مسابقه نکتههای زیادی را تذکر دهید و در نهایت برنده را طی مراسمی معرفی کنید. چه اتفاقی میافتد؟ در نهایت یک برنده و تعداد زیادی بازنده دارید که بازندهها حس میکنند تلاشهای آنها برای سخت کار کردن بینتیجه مانده است.
▬ بنا بر این، برای ایجاد یک اثر بلند مدت، معیارهای خاص و اهداف فردی را مشخص کنید و در نهایت به هر کسی که این معیارها را رعایت کرده باشد، پاداش دهید. هر فعالیتی را تبلیغ کنید و هر کس را که به آن دست مییابد، مورد تقدیر قرار دهید. تا زمانی که معیارها معنی داشته باشند، هر چه تعداد برندهها بیشتر باشد، بهتر است.
░▒▓ ۳. پاداش نیروها را فردی کنید
▬ پاداشهای کلی، به نتایج کلی منجر میشوند. به افراد پاداشهایی بدهید که به آن نیاز دارند. مثلاً، قبل از این که به کارمندی که اهل زیاد کار کردن است یک هفته مرخصی تشویقی بدهید، مطمئن شوید این مرخصی برای او مثل یک تبعید نیست. به عبارت دیگر، قبل از در نظر گرفتن پاداش، بدانید دریافتکننده از آن به هیجان میآید یا نه.
░▒▓ ۴. تشکر را فراموش نکنید
▬ گفتن «متشکرم» همیشه بجا است. تأیید موفقیتهای کوچک نیروها، به اندازه قدرشناسی از دستاوردهای بزرگ آنان مفید است. تشکر کردن تأکیدی است بر اهمیت کاری که نیروها انجام میدهند و باعث میشود واکنشهایی به صورت زنجیرهای آغاز شود: خیلی زود تعداد کسانی که از دیگران تشکر میکنند بیشتر میشود، روحیه افراد تقویت میشود و روابط بین افراد توسعه و انگیزه آنها افزایش مییابد.
░▒▓ ۵. عزت نفس را تقویت کنید
▬ وقتی به افراد در مورد پتانسیلها، تلاشها و عملکردشان بازخورد مثبت، ویژه و واقعگرایانه نشان میدهید، عزت نفس آنها را بالا بردهاید. آنها به نیروهایی با اعتماد به نفس تبدیل میشوند که توان روبه رو شدن با اهداف چالش زا را دارند، بر شکستها غلبه میکنند و خودشان کارشان را مدیریت میکنند.
░▒▓ ۶. پاداشهای روحی را فراموش نکنید
▬ پاداشهای روحی احساسات خوب و مثبتی هستند که افراد از انجام کارشان به دست میآورند. مثل لذت بردن از انجام وظیفه، هیجان در مورد فرصتهای جدید و افتخار کردن به انجام کار خوب. پاداشهای روحی را نمیتوانید به کسی اعطا کنید، اما، میتوانید محیطی را ایجاد کنید که این احساسات را تقویت میکند.
▬ مطمئن شوید که افراد میدانند کارشان ارزش دارد. با مشکلات به عنوان فرصتهایی برای نوآوری رفتار کنید. افراد را تشویق کنید روشهای جدید را برای انجام کارهایشان امتحان کنند.
░▒▓ ۷. در کار تیمی به کل تیم پاداش بدهید
▬ برای کارهای تیمی، مهم است که برای کل تیم پاداش در نظر بگیرید. در غیر این صورت، در میان اعضای تیم رقابت مخرب ایجاد میکنید، نه حس همکاری. با این حال، ممکن است برخی اعضای تیم تلاش بیشتری به خرج دهند و به نتایج بهتری برسند. در مقابل، برخی دیگر از اعضا ممکن است تلاشهای دیگران را خراب کنند. اگر این گونه افراد به اندازه افرادی که کار خوب انجام دادهاند پاداش بگیرند، حس رنجش و خشم به وجود میآید.
▬ برای حل این چالش از سیستم دو لایه پاداش تیمی و فردی استفاده کنید. نکته کلیدی این است که پاداشهای فردی بهتر است براساس قضاوت سایر اعضای تیم تعلق گیرند.
░▒▓ ۸. برای هدفی که میخواهید، پاداش در نظر بگیرید
▬ یکی از نتایج پاداش دادن این است که نیروها دقیقاً میفهمند سازمان از آنها چه میخواهد و بنا بر این، به سرعت ارزشهای شرکت را مشخص میکنند.
▬ اگر به دنبال کار گروهی هستید، سعی کنید با نحوه پاداش دادن، حس رقابت منفی ایجاد نکنید. اگر میخواهید نیروها مشکلات شرکت را حل کنند، برای کتمان کردن شکایتها به آنها پاداش ندهید و اگر خواستار ابتکار هستید، ممکن است، حتی، نیاز باشد به کارهای غیرمتعارفی که افراد انجام میدهند، پاداش دهید.
▬ در نهایت، به یاد داشته باشید که نیروها با انواع روشهای مختلف - و نه صرفاً دریافت پول - میتوانند احساس کنند که پاداش گرفتهاند. به عنوان مثال، برای نیروهای خوب، افزایش مسؤولیتهای مهم و کمتر کردن نظارت بر کار آنها، خود میتواند یک پاداش باشد. برنامه ریزیهای انعطافپذیر، مرخصی اضافی، اولین انتخاب بودن برای انتصابهای مطلوب نیز مواردی از این دست هستند.
░▒▓ ۹. واقعاً قدرها را بشناسید
▬ آیا قدر نیروهایتان را میدانید؟
▬ شاید فکر کنید قدرشناسی از کارمند یعنی، پاداشهایی که به آنها برای سالها خدمت کردن یا بعد از بازنشستگی پرداخت میکنید، ولی، در واقع، این گونه نیست.
▬ قدرشناسی یعنی، تعهد به کارمند. شما باید آغازکننده این کار باشید. چگونه به نیروهایتان متعهد هستید؟ آیا اسم آنها را میدانید؟ از اهداف آنها باخبر هستید؟ از رفتارشان سر در میآورید؟
▬ قدرشناسی به نوع لباسی که نیروها میپوشند مربوط نمیشود. باید تقدیر از نیروها را ادامه دهید (یا شروع کنید) و آنها را با رفتارشان بشناسید. اسم و شرایط زندگیشان را بدانید و به آنها هم اجازه دهید شما را بشناسند. بگذارید از مأموریت، هدف و ارزشهای سازمان خبر داشته باشند و به نوعی حس اعتماد دو طرفه ایجاد کنید. رفتار خوب هم عامل مهمی است.
▬ نوع رفتار امروز شما با نیروها، باعث میشود آنها هنگام بحرانهای مالی در کنار شما بمانند. برای این کار دو قانون را در نظر داشته باشید. اول، رفتارتان با نیروها همان طوری باشد که انتظار دارید آنها با شرکت رفتار کنند. اگر شما به آنها وفادار نباشید، چطور انتظار دارید آنها به شرکت وفادار باشند؟ دوم، با نیروها طوری رفتار کنید که انتظار دارید آنها با مشتریان شرکت این رفتار را داشته باشند. این قوانین فقط با پرداخت پول بیشتر به کارمند رعایت نمیشوند. اگر چه افراد معمولاً، خواهان پاداش و حقوق بیشتر هستند، اما، تحقیقات نشان میدهد که انگیزههای شخصی و غیرمادی قدرت بیشتری دارند.
▬ میتوانید، حتی، پاداشهای ملموس را کاهش دهید، ولی، هیچ گاه از قدرشناسی از نیروها دست برندارید. تحقیقات همچنین، نشان میدهد که عدم قدرشناسی، دومین عامل مهم ایجاد فرسودگی و استرس در محیط کار است؛ بنا بر این، وجود قدرشناسی، اثر معکوسی دارد.
▬ عامل قدرشناسی، ابزار قدرتمندی است، اما، نیازمند این است که رهبر سازمان آن را در جهت درستی به کار بگیرد. پاداشهای فیزیکی را شرکتها معمولاً، به راحتی به نیروها انتقال میدهند، ولی، برای انتقال موارد احساسی است که مدیران اغلب با مشکل مواجه میشوند. به همین دلیل است که افراد مدیرانشان را ترک میکنند.
░▒▓ ۱۰. سرگرمی را وارد کار کنید
▬ مشکلی که در رابطه با سیستم قدرشناسی و پاداشدهی به نیروها وجود دارد این است که این سیستمها فرآیندهایی کاملاً غیرشخصی هستند. شرکتها به جای اینکه در مورد افراد خاص به صورت فردی فکر کنند، پاداشهایی مشابه را به صورت کلی برای همه افراد اختصاص میدهند، اما، وقتی یک عامل سرگرمکننده وارد کار شود، این تجربه شخصی میشود و برای کسی که پاداش دریافت میکند خاطرهانگیز خواهد بود، بدون اینکه مبلغی اضافی دریافت کرده باشد.
▬ به عنوان مثال، دکتر جف الکساندر، مدیر دفتر دندانپزشکی Youthful Tooth، محاسبه کرد که میتواند به هر یک از کارمندانش ۲۰۰ دلار پاداش بدهد، ولی، وی دریافت اگر فقط این کار را بکند، کارمندانش را برای چند لحظه هیجان زده میکند و بعد همه چیز فراموش میشود. در نتیجه، به فکر یک برنامه عملی افتاد. وی در یک بعد از ظهر دفتر را به مدت ۲ ساعت تعطیل کرد و کل ۳۵ کارمندش را به یک فروشگاه بزرگ برد و به هر یک از آنان پاکتی حاوی ۲۰۰ دلار پول نقد داد.
▬ دکتر الکساندر به آنها گفت: «این پول مال شما نیست، بلکه پول من است، اما، اگر ظرف یک ساعت آینده با این پول هر چیزی بخرید، آن جنس مال شما خواهد بود. قانون این است: میتوانید این پول را صرف خرید هدایایی برای خودتان کنید. یک ساعت زمان بیشتر ندارید و باید با این پول حداقل ۵ کالای مختلف بخرید. اگر بعد از یک ساعت، پولی اضافه آوردید، باید به من برگردانید».
▬ کارمندان دکتر الکساندر ظرف مدت یک ساعت با هیجان بیسابقهای از فروشگاهی به فروشگاه دیگر میرفتند تا گنجی را که به دست آورده بودند خرج کنند. به گفته الکساندر «این یک تجربه لذتبخش برای آنها بود و در ضمن تماشای شادی و سرگرمی آنها حسی عالی به من میداد».
برداشت آزاد از دنیای اقتصاد
هو العلیم